DESCONFIANZA EN EL ASALARIADO, ¿DESDE LA BIBLIA?

Este domingo, aparecía en el evangelio una frase sobre la que he reflexionado desde diferentes ángulos. La mayoría de ellos evidentemente con un sentido positivo de la vida, pero ha habido uno que me ha hecho meditar sobre lo interiorizado que puede estar en nuestro modelo social cristiano, la desconfianza.
Reza la frase "La diferencia entre un pastor verdadero y un asalariado es que el buen pastor da la vida por las ovejas, porque son el sentido de su vida, mientras que el asalariado huye porque da más importancia a su propia vida que a la de las ovejas". La interpretación de esta imagen es el amor que Cristo expresa por la humanidad. Dicho esto, la comparación no puede dejar indiferente a nadie, y trasladados al siglo primero de nuestra era, da imagen de la dificultad que ya tenían entonces los dueños de tierras y animales para tener asalariados comprometidos con su trabajo. No expresa la Biblia su conformidad con la situación, sino más bien al contrario, pero desde luego no podemos obviar el efecto que estos ejemplos puedan llegar a tener, la interpretación simplista es la de asumir que los empleados actuales son como los asalariados de hace más de veinte siglos. Si a esta imagen añadimos frases como "ganarás el pan con el sudor de tu frente" u otras muchas más, parece que todos los pasajes de la Biblia pudieran plantear las relaciones laborales como algo penoso. En la última frase mencionada, lo que debemos inferir es que nuestro trabajo debemos realizarlo con esfuerzo, dedicación y responsabilidad y que trasladado a aquellos tiempos donde se escribieron estas frases, el sudor se identifica con estos comportamientos dada la preeminencia de las tareas físicas a las intelectuales.
Tratemos por tanto de ser pastores, aunque seamos asalariados y complementemos esta disposición con responsabilidad y esfuerzo.

BUENOS DÍAS CON ALEGRÍA

El pasado lunes, en el retorno al trabajo después del período vacacional de Semana Santa, tenía una reunión a primera hora en una empresa de servicios líder en su sector de actividad. La oficina, en la que ya había estado anteriormente, es aparentemente un lugar que podría considerarse como un entorno agradable para trabajar. Mientras esperaba para mantener la reunión con uno de los máximos responsables de la citada empresa -había llegado con algunos minutos de antelación- fuí llevado a una sala que se encontraba en un lugar por el que en esos minutos transitaron varios empleados de la empresa que acababan de llegar a la oficina para iniciar su jornada. Cada uno de ellos tuvo una actitud diferente que me hizo pensar en cómo nos aproximamos a nuestros compañeros de trabajo a primera hora del día. La verdad es que fueron unos minutos tremendamente interesantes y que me dieron lugar a realizar un compedio de actitudes, que durante ese tiempo se produjeron y que son los que habitualmente observamos diariamente en nuestras organizaciones y los que transmitimos nosotros mismos a los demás.
Me he permitido ponerles alguna denominación para darle un toque más informal.

1.-La sonámbula: La primera persona que apareció pasó por delante de mí mirando pero sin ver, es como si todavía estuviera durmiendo en la oficina y fuera de paso para su despertar final. ¿Cuántos de nosotros pasamos al lado de personas en las oficinas que simplemente ignoramos porque no han sido nunca importantes para nosotros? ¿o sólo saludamos cuando están en compañía del jefe?

2.- La tímida: La segunda en transitar, fue aquella que repara en tu presencia pero no se atreve a saludar con voz sonora y musita entre dientes con un gesto de complicidad un ininteligible "buenos días", tratando de buscar cierta comprensión en tu contestación.

3.- La ocupada: Es la que pasa como una exhalación incluso a primera hora de la mañana después de sus vacaciones, y que camina por las estancias de la oficina con las luces apagadas, ya que su objetivo está en el archivo ubicado en el otro lado de la estancia, sólo si le cambian un mueble de sitio y lo ponen en su camino percibe el cambio, con lo que tú formas parte del mobiliario invisible de ese día, ya que no molestas.

4.- La maleducada: Que es el empleado para el que el tu presencia tan temprano en la oficina es un fastidio, ya que eres un intruso que estás estropeando "el momento" de la vuelta al trabajo, y por tanto te dirige una mirada penetrante con un gesto a mitad de camino entre el desprecio y la desconsideración.

Llegado este momento la sensación que uno tiene es de que está en el lugar y en el momento equivocado, y que seguramente - a pesar de que le consta que existe buen ambiente de trabajo en esa empresa- no sea para tanto ese buen ambiente.

Por suerte las cosas empiezan a cambiar, y aparecieron los otros:

La despierta: Pasa por segunda vez, "la sonámbula" que ya ha despertado y te concede un saludo de buenos días muy correcto, ha mirado y te ha visto, ahora sí que reparó en tu presencia, antes estaba en su mundo y ahora ya está en la oficina.

La alegre: Por fin llega una persona derrochando simpatía, y te planta un "Buenos días" sonriente y con alegría, casi cantando y que va extendiendo al resto su ánimo , y que va dedicando con el mismo entusiasmo, ilusión y animosidad a todas las personas un saludo tan lleno de optimismo que de momento parece como si aquella oficina de repente se iluminara y empezara por fin a brillar de una forma diferente.

¡¡¡¡¡ Cuán contagiosa son estas actitudes!!!!.

Todavía recuerdo en una organización en la que fuí responsable de un departamento empezamos a realizar una medición de nuestro estado de ánimo cada día, introduciendo una bola de diferentes colores dependiendo de nuestro estado de ánimo al llegar a nuestro departamento y haciendo lo mismo al irnos. Hicimos el recuento escrupulosamente cada día, que compartimos, no fuimos capaces de avanzar y profundizar ¿por qué? unos días comenzaban tan bien y terminaban peor o por qué unos empezaban menos bien y terminaban mejor. Lo cierto es que por lo menos sirvió seguramente para que cada uno de nosotros reflexionara sobre qué nos afectaba en nuestro ánimo antes de iniciar nuestra jornada laboral y durante ella. Otro aspecto que seguramente comprobamos es que determinadas actitudes de determinadas personas nos influían y eran contagiosas para los demás.
Puestos a contagiar mejor que sea algo positivo, así que el próximo día cuando llegue a su puesto de trabajo, a su oficina o a la primera reunión diga sin pudor y con alegría
¡¡¡¡¡ Buenos días !!!!!!.

¿RELACIONES LABORALES SIN SINDICATOS?

Surge este artículo al hilo del publicado por Jesús Cacho en el periódico "El Mundo" en su "La Rueda de la Fortuna" del pasado domingo 16 de abril. En él explica los movimientos que parece el Presidente del Grupo Santander está realizando para potenciar un sindicato amarillo y evitar a los sindicatos mayoritarios en el banco (UGT, CC.OO, CGT y AMI).
Soy un convencido de la libertad de representación y de los derechos democráticos y constitucionales, pero también creo que, en el entorno empresarial debe existir un amplio margen para el poder de organización de las empresas. Hoy día los sindicatos españoles mayoritarios, a mi entender, han perdido y están perdiendo la representatividad en los centros de trabajo y empresas. Tienen ,eso sí, una interesante labor institucional en la negociación de las condiciones del mercado de trabajo con patronal y gobierno.
Es poco sostenible su misión reivindicativa de antaño en los comités de empresa. El entorno laboral deja poco margen a su actuación, por algunas situaciones que se están produciendo y que pasamos a enumerar brevemente:
a) Centros de trabajo cada vez más pequeños y dispersos (horarios, colectivos, subcontratas, etc)
b) Falta de estructura homogénea del mercado de trabajo (mercado laboral muy rígido y con buenas condiciones generales de trabajo en los empleados con mayor antigüedad y por contra precariedad en los más jóvenes con una temporalidad muy eleveda y unas reducidas condiciones económicas.
c) Aumento espectacular del sector servicios y reducción de los empleados en el sector industrial y en el denominado sector primario, habitualmente muy sindicalizado.
d) Privatización progresiva del sector público.
e) Globalización e internacionalización de las empresas.
f) Incremento del nivel académico y de formación de los empleados, con el consiguiente proceso de individualización de las relaciones laborales.

Con este panorama, las empresas tienen una magnífica oportunidad para potenciar modelos de gestión basados en la individualización de las relaciones laborales, generando confianza en sus empleados y anticipándose a las necesidades de los mismos. Si se aprovecha esta oportunidad y se renueva el contrato psicológico entre trabajador y empresa tan maltrecho en estos momentos, las organizaciones notarán una mejora sustancial en el compromiso de sus empleados y en los resultados obtenidos.
El objetivo no es hacer desaparecer los sindicatos de clase y sustituirlos por otros más o menos afines, no se trata de excluir a nadie, sino de que sea la propia organización a través de sistemas integrados , y sobre todo de unos mandos que entiendan que su principal misión es la de dirigir un equipo y conseguir los mejores resultados, con la participación entusiasta de todos.
Las empresas , que entiendan esto como una oportunidad a su alcance ,tendrán una ventaja competitiva de repercusiones incalculables. El proceso no es ni fácil ni rápido, pero garantiza sin lugar a dudas una sostenibilidad en el tiempo de la organización y un mejor posicionamiento a la hora de incorporar y mantener el talento en la empresa.
La libertad de los trabajadores no se mide por la representatividad númerica de unas elecciones a representantes de los trabajadores, y sí por la representatividad que de ellos tienen sus comités de empresa. Seguramente los trabajadores y la sociedad en general no están especialmente satisfechos con la labor de los sindicatos en su ámbito de actuación. Quizás habría que plantearse si a ese modelo de sindicatos no le ha llegado el momento de realizar un cambio profundo.

¡¡¡¡ NO PONGA UN COACH EN MI VIDA !!!!!

En el área de la dirección de personas hemos visto cómo van apareciendo herramientas y métodos que van transitando por nuestras organizaciones con más pena que gloria. Es cierto que muchas de ellas se encontraban de forma tácita en las organizaciones y lo que se hace es explicitarlas, esto en algunos casos provoca una pérdida de la naturalidad y frescura que anteriormente tenían. En otros casos, imprimir algo de metodología a estas herramientas tiene claros beneficios. Algunas están alcanzando una indudable notoriedad. Sin duda en los últimos tiempos una de las estrellas ha sido y sigue siendo el Coaching en todas sus modalidades. En términos generales la función del Coach es la de proveer ayuda profesional a las personas y grupos para conseguir una mejora del rendimiento en las actividades que desempeñan.Este objetivo en sí es propio y esencial a la labor del manager, si bien a veces las organizaciones están tan inmersas en su día a día que necesitan ciertos recursos externos para realizar determinadas funciones que antes correspondían a los integrantes de la misma.Es claro el valor añadido que un buen Coach tiene para un profesional o grupo de profesionales, siempre y cuando esta herramienta forme parte de un plan de desarrollo integrado y sea una actividad más del mismo, que complemente y refuerce las otras actividades de desarrollo. Lo que estoy viendo en los últimos tiempos con cierto asombro, es como las compañías utilizan el coaching con dos objetivos que en principio poco o nada tienen que ver con el más arriba mencionado, a saber:
1.- Como herramienta de marketing de la función de recursos humanos: Recuerda a cuando cada uno presumía de las horas de formación que impartía a sus empleados, los paquetes de retribución flexible con un menú cada vez más amplio, etc.., ahora el nuevo ratio es cuántos coach tengo contratados y a cuantos directivos y mandos de mi organización tengo incluidos en un programa de coaching, es decir- inventando otra nueva palabra- "coacheados".
2.- Como disculpa, excusa, justificación, lavado de conciencia o imagen antes de la materialización de una decisión previamente adoptada: Hace algunos años, nos quedábamos tranquilos, cuando después de haber puesto un plan de mejora a un directivo o mando que no estaba desempeñando bien sus funciones, al cabo de unos meses prescindíamos definitivamente de él. Parecía así que le habíamos dado una oportunidad de mejora, y que con posterioridad ,vistos los resultados no nos quedaba más remedio que ejecutar la decisión que ya habíamos tomado meses atrás. Siendo sinceros podemos afirmar que muy pocos planes de mejora han conseguido restablecer a las personas en un nivel de desempeño aceptable en sus organizaciones. Parece como si fuera necesario demostrar que teníamos razón, y lo único que importa es salvar la cara ante el resto de la organización. Es como tener al manager en el corredor de la muerte esperando su ejecución. Observo una dinámica muy parecida en los últimos tiempos en lo que al Coaching se refiere, "vamos a ponerle un Coach a ver si mejora", he visto últimamente numerosos directivos que han salido de sus organizaciones y a los que anteriormente habían asignado un Coach. No deja de ser sorprendente, ya que si la misión de un Coach es la de ayudar en la mejora del rendimiento y eso no se logra, parece que podemos concluir que estamos en una situación parecida a los planes de mejora anteriormente citados. Es decir, el coach actúa de disculpa o justificación de la decisión. Todavía en estos casos la situación tiene algunos matices si cabe más complejos, ya que la labor del Coach suele estar en la mayoría de los casos dirigida a las actitudes directivas, competencias, estilos de liderazgo, es decir, aspectos menos tangibles que los relacionados con el desempeño, con lo que la frontera sobre lo aceptable y lo que no, es mucho más difusa.
Espero que sepamos entre todos acotar la función del Coach a aquellos aspectos en los que realmente posee un claro valor añadido, y huyamos de los sucedáneos que nada de bueno generan en nuestras organizaciones, no vaya a ser que algunos empiecen a temblar cuando su jefe o la persona de recursos humanos le sugieran o comuniquen que le van a poner un coach en su vida.

LOS NUEVOS PECADOS SOCIALES

Hace muy pocas fechas reflexionaba con un buen colega y amigo, sobre el futuro de nuestra sociedad y de nuestras organizaciones empresariales. Después de un intenso y en algunos momentos acalorado debate, concluimos que ambos ámbitos eran indisociables y que indefectiblemente se interelacionaban , siendo las causas al mismo tiempo efectos y viceversa.
Revisamos cuál era el "estado de arte" y sin ánimo de ser ni mucho menos pesimistas vimos unos negros nubarrones en el horizonte. A estos nubarrones es a los que llamo los "nuevos pecados sociales". Estos pecados están tomando carta de naturaleza en nuestra sociedad y en nuestras empresas, y en muchos casos los hemos asumido como una conducta normal. Hace poco oí la denominación de "Skills unawarness", para definir aquellas conductas individuales que poseemos y que debido a que forman parte de nosotros mismos no reparamos en ellas (ej: si estamos acostumbrados a gritar cuando hablamos, ya no seremos conscientes de este aspecto, sin embargo nos molestarán los gritos de los demás), siguiendo el mismo camino también existen determinados comportamientos y actitudes sociales que pueden asimilarse en este estado de inconsciencia. Los nuevos pecados sociales a los que nos referimos tienen este efecto diabólico y están calando tanto en la sociedad que ya somos incapaces de distinguirlos y pasan a ser conductas normales, ahí radica su verdadero peligro.
Destacaré tres actitudes/pecados que comienzan a tener un efecto diría devastador en nuestras relaciones sociales y empresariales:

1.- La mentira o la falta de rigor en la verdad, observamos como diariamente se falta a la verdad y la famosa frase "donde dije digo, digo diego" es de común aplicación. Numerosos ejemplos recientes se podrían citar, los números de participantes en las manifestaciones, las declaraciones sobre determinados incidentes, y lo que todavía me parece más sangrante, la falta de rigor de los medios de comunicación a la hora de informar. Por no coincidir ni las temperaturas máximas y minímas son iguales de un periódico a otro. Es lógico entender que cada medio tenga su línea editorial y por lo tanto exprese sus opiniones pero es deplorable que la información se parezca como un "huevo a una castaña" dependiendo de dónde leas, escuches o veas la información. Siendo esto grave, lo peor es que al final cada uno de nosotros busca la información en los medios que más afines son a nuestros intereses. Y no es de extrañar por tanto el interés desmedido que los grupos políticos tiene por controlar dichos medios.

2.- La falta de confianza o más bien desconfianza, determinados ámbitos sociales han sido y son los que distinguen a una sociedad avanzada de otra que no lo es tanto. Uno de estos es la educación, aquellos países que más han invertido en este apartado consiguen mejores ratios de desarrollo social. ¿Ha habido en algún momento de la historia reciente alguna crisis de confianza en la educación como la que vivimos ahora?. Los profesionales de la docencia viven día a día una falta de reconocimiento social y también una pérdida de valor en la consideración que la sociedad les otorga incluyendo sus condiciones laborales. ¿Hay algo tan importante en una sociedad como la educación y formación de las generaciones futuras?. Hay otros sectores críticos como la salud y que cada vez ve más mermado su reconocimiento. La situación de médicos y demás profesionales del mundo sanitario está plagado de desconfianzas y falta de reconocimiento a esa labor.

3.- La gratuidad del perdón, parece que de los tres nuevos pecados, éste pudiera ser el menos importante. La verdad es que posee un efecto más silencioso pero muy devastador a largo plazo.

La sociedad está perdiendo el valor que el perdón tiene. Cuando alguien pide disculpas debe hacerlo desde la profunda reflexión de haber cometido un error. No hay que identificar el error como fracaso. Nuestro país tiene una tendencia a identificarlo así, opino más bien al contrario, el error bien fundamentado es una gran oportunidad de mejora (¿qué hubiera sido de la bombilla incandescente si Edison no lo hubiera intentado más de mil veces?), lo que no se debe confundir es que aprender de los errores es también reparar los daños que hayamos provocado, y a no errar nuevamente de manera idéntica. Quien yerra una vez y se queda satisfecho con la simple petición de disculpa, sin haber interiorizado los fallos, es seguro que volverá a cometer el mismo error y a solicitar un nuevo perdón que le legitimará para seguir actuando de forma equivocada.

Si no somos capaces de minimizar el impacto de estos pecados sociales tendremos una sociedad poco envidiable. Es necesario ser leal a los valores y principios, a la verdad y al sentido ético de la convivencia y del respeto a los demás.

IN MEMORIAM

IN MEMORIAM - TOMÁS PASCUAL SANZ-


Una vez transcurridos , más de diez días , desde el triste y repentino fallecimiento de D. Tomás Pascual Sanz, Presidente del Grupo Leche Pascual, me siento en la obligación personal de escribir unas sencillas líneas, basadas en nuestra relación profesional de algo más de un año y medio muy intenso. Como muchos otros, yo no fuí una excepción y pasé por todos los momentos que un profesional transita con la propiedad de la empresa.
En el mundo occidental se tiene la tendencia a hacer un ensalzamiento general de la figura del fallecido, olvidando aquellos aspectos con menor posibilidad de adulación, al contrario que en otras civilizaciones, como en la cultura egipcia donde los faraones se llevaban todo lo mejor consigo para "el viaje", aquí nos ocurre más bien lo contrario, todo los defectos, que como humanos tenemos, nos lo llevamos con nosotros al último viaje. Quizás también, esta repentina falta de memoria y objetividad de los que nos quedamos, viene alentada por un deseo de reciprocidad en el futuro cuando nosotros pasemos indefectiblemente por ese trance.

Las grandes personalidades estuvieron siempre adornadas de un gran sentido autocrítico y un amplio conocimiento de sus limitaciones. D. Tomás Pascual Sanz, tuvo como uno de sus estandartes una gran humanidad, muchas veces oculta y disimulada por su fuerte personalidad. Humanidad entendida en dos ámbitos de su significado "Fragilidad y flaqueza propia del ser humano" y "sensibilidad , compasión por las desgracias de nuestros semejantes".

Durante estos últimos días, los briks de leche habrán desbordado en las diferentes fábricas gotas como si fueran lágrimas, las vacas de la granja de Fuentespina y de otros muchos lugares habrán mugido a modo de llanto inconsolable, las gallinas habrán cacareado cual plañideras. Sus empleados echarán de menos su permanente presencia, y sobre todo su familia de la que ha sido gran patriarca lo recordará y añorará cada instante.

Al final la eternidad tiene mucho que ver con el recuerdo que los otros tienen y tendrán de uno, y en ese aspecto, Tomás, Don Tomás, para todo el mundo , lo ha conseguido por ser una persona irrepetible, entrañable y de una gran humanidad.

FLORENTINO PÉREZ, YA LO DIJIMOS

EN UN GESTO QUE LE HONRA, FLORENTINO PÉREZ, PRESIDENTE DEL REAL MADRID HA DECIDIDO PRESENTAR SU DIMISIÓN Y DEJAR LA PRESIDENCIA DEL CLUB. SABEDOR DE QUE LA CLAVE SON LOS ÉXITOS DEPORTIVOS Y ATISBANDO QUE ESTOS NO VAN A LLEGAR DE FORMA INMEDIATA, HA ABANDONADO LA NAVE DE LA INSTITUCIÓN MADRIDISTA. ESO SÍ EL BARCO ESTÁ SANEADO Y PREPARADO PARA ZARPAR, LOS QUE VIENEN O VENGAN BIEN HARÍAN EN REVISAR ANTES DE ZARPAR SI LA TRIPULACIÓN (DEPORTIVA) ESTÁ A LA ALTURA DE LAS EXIGENCIAS PARA REALIZAR LA TRAVESÍA.

COUNTER

IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO (5 Días)

Recomendación. La opinión del experto.
Identificación y compromiso
Jorge Cagigas (Socio de Epicteles)


Nuestro país ha realizado una transformación social, política y económica espectacular en los últimos treinta años, y en lo económico especialmente relevante en el último decenio, siendo en alguno de estos aspectos envidiable y envidiado. Bien es cierto que cuando el proceso es tan rápido hay algunas partes del mismo que pueden quedar atrasadas con respecto a las que han evolucionado a mayor velocidad.
La empresa española no deja de ser por menos un fiel reflejo de ello, y diría que uno de los motores de esta gran transformación. Venimos de un entorno empresarial, y no hace tanto tiempo de ello, en el que tanto empresas como empleados pensaban, las primeras, que cuando seleccionaban o contrataban a un empleado tenían todo el poder en la relación laboral y que, por tanto, el seleccionado debía, a partir de ese momento, una fidelidad e identificación con los principios y objetivos de la compañía incondicionales; los segundos, es decir, los empleados contratados, veían ésta como una oportunidad para toda la vida, y por tanto el grado de comprensión y tolerancia a las actuaciones de la empresa era prácticamente ilimitado.
En este entorno, muchas organizaciones entendían que lo que tenían eran empleados plenamente comprometidos. En realidad lo que sucedía es que se trataba de personas con un altísimo grado de identificación 'viendo por lo ojos de la empresa'. En un entorno económico con costes salariales razonablemente contenidos, esta situación era de una cierta confortabilidad en la consecución de resultados económicos. Hoy nuestro país se está enfrentando a un incremento de los costes salariales como consecuencia del desarrollo experimentado y con una pérdida, además, de los empleos consistentes en la denominada peyorativamente 'mano de obra', con lo que cada vez los empleos son o deberían ser de más alta cualidad (cualificación) y, por ende, de mayor valor añadido y de influencia más directa en el resultado final de la operación.
Así que dibujado el panorama actual y observando las transformaciones sociales, los estímulos por los que las personas continúan en una organización tienen más que ver con el compromiso que con la identificación, siendo no obstante ambas necesarias. En algunos países anglosajones, y en concreto Estados Unidos, acostumbran a hablar de compromiso racional y compromiso emocional, pero entiendo que no es lo más correcto adjetivar conceptos que son sustantivamente distintos. Ellos vinculan el compromiso racional, es decir la identificación con la compañía, a elementos más de retención, y el emocional, a la mejora del desempeño. Lo que empieza a ser clave no es ya tanto si tenemos una rotación de empleados elevada o no. A la postre, los datos establecen como media, en un estudio realizado por el Corporate Executive Council en el año 2004, que aproximadamente un 11% de los empleados están altamente identificados y comprometidos y un 13% está absolutamente desmotivado, quizá la clave está en el 76% de indiferentes o agnósticos.
Evidentemente cada vez será más importante que los que están, no sólo estén, sino que estén comprometidos con la organización y dispuestos a dar más. No será, en este entorno, tan importante la rotación física, es decir el porcentaje de personas que salen de la organización (body escape), sino cuántas personas de la organización están mentalmente alineadas y comprometidas y cuántas no (brain escape). Si tuviera que elegir entre ambas situaciones, claramente preferiría una organización con un poco más de rotación cuantitativa, pero con mayor grado de compromiso.

'Transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su compromiso'

En realidad lo que sucede es que al final ambas cuestiones caminan de la mano y una mejora en el nivel de compromiso de los empleados tiene un reflejo automático en la permanencia de los mismos, lo que no sucede al contrario. Por tanto, mi recomendación es abordar ambos aspectos al tiempo: identificación y compromiso. Para el segundo, será imprescindible además la intervención decidida de los jefes. Muchas veces he escuchado esa frase de que 'las personas se incorporan a las compañías por un proyecto y se van por sus jefes'; esto, en general, es verdad y cada día lo será más. Los jefes tienen una enorme responsabilidad de comprometer y comprometerse con los objetivos estratégicos de la compañía, bien es cierto que muy difícilmente podrán transmitir aquello de lo que no están convencidos y además no practican. Por otro lado, en este modelo hacia el que indefectiblemente caminamos, los jefes no deben buscar que sus equipos estén comprometidos con ellos, sino que se comprometan a través de ellos con los objetivos de la organización, ya que, si sucede lo primero, la pérdida o cambio de este tipo de jefe tendrá efectos devastadores para el equipo y, por ende, para los resultados de la compañía.
En definitiva, no es que debamos olvidarnos del concepto identificación de la compañía, sino que debemos complementarlo con el compromiso, la combinación de ambos hará que a través de la motivación de los empleados (lo que tendrá consecuencias directas en la reducción de los porcentajes de rotación y en el aumento del rendimiento) los resultados de la compañía mejoren sustancialmente. Claramente transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su actitud participativa y comprometida. En definitiva, el sexo en sentido figurado no es suficiente, la relación no sólo debe ser corporal sino también espiritual.

"FUNGAIRIÑADAS"

Hemos asistido a la destitución, cese, dimisión o lo que haya sido del Fiscal de la Audiencia Nacional Sr.Fungairiño. No pretendo entrar en la decisión en sí misma, pero me gustaría pararme unos segundos en una de las razones o más bien "la razón"esgrimida por su jefe:"Pérdida de confianza". En los últimos tiempos se repite con demasiada reiteración este argumento, en la empresa privada son legiones los directivos que han sido obligados a abandonar sus puestos por una escueta y lacónica razón como la"pérdida de confianza". La vida "manipulada" de las palabras, que no secretas , como plantea la directora de cine Isabel Coixet nos juega muy malas pasadas en nuestro quehacer diario. Es curioso que no me he encontrado a nadie que haya dimitido por pérdida de confianza en su jefe, siempre ocurre al contrario, son los jefes los que prescinden de las personas que dependen de ellos por tal motivo. Mi pregunta entonces es: ¿Es la confianza patrimonio exclusivo del poder? o más bien es que el poder decide qué se puede o no hacer y por tanto juzga hasta dónde está dispuesto a consentir la discrepancia.
El calificar a alguien, como una persona en la que se ha perdido la confianza, debe exigir por parte de quien esgrime dicho argumento una justificación detallada y probada de los actos que tal persona en el desempeño de sus funciones haya realizado en contra de la buena fe. No olvidemos que el prinicipio de confianza está fundamentado en la buena fe, por lo que a sensu contrario habría que colegir que quien pierde la confianza ha actuado de "mala fe" y este extremo no es baladí, sino más bien capital. Supondría el anterior argumento una descalificación máxima para continuar en la profesión y encontrar otra oportunidad profesional. Lo que sucede es más bien lo contrario, todo el mundo entiende que este argumento no es más que una falacia y excusa que esconde los caprichos y la falta de tolerancia de alguien que tiene el poder y no la autoridad para tomar estas decisiones y se ampara en una razón inexistente y manipulada.
Más nos valdría empezar a tomar las decisiones que afecten a las personas que forman parte de nuestros equipos por razones objetivas y no porque se tienen criterios no seguidistas de los nuestros.

FORO RECURSOS HUMANOS
RADIO INTERCONTINENTAL
19 ENERO 2006
(CON JESUS BELTEJÁR DTOR. RH NUTRECO)

DEMOCRATIZAR LA MONARQUÍA , MONARQUIZAR LA DEMOCRACIA.

Estamos asistiendo a un debate , que cuando menos no deja de tener unas connotaciones de discusión bizantina. Nacida la hija de los Príncipes de España se ha continuado con el mismo sobre la equiparación de derechos en el acceso al reinado de las mujeres y los hombres.
Es evidente que hoy día es impensable una diferenciación por razón de sexo, tal y como establece nuestra Constitución Española, desde luego la Monarquía, institución milenaria, tiene sus orígenes precisamente en la discriminación de unas personas sobre otras. Los reyes y príncipes pertenecían a las clases nobles y se repartían entre ellos el poder. Tenían sus propias normas y reglamentos ajenos al resto de los mortales, gozando de privilegios exclusivos.
Hoy día la Monarquía Parlamentaria consagrada dentro de la Constitución sigue manteniendo algunos de estos privilegios. El príncipe Felipe ostenta la condición de heredero por ser hijo del actual Rey y además ser varón.
Puestas así las cosas, es evidente que la Monarquía sigue teniendo sus principios al margen de lo establecido en la Constitución en varios aspectos.
Por tanto podríamos considerar que nuestra democracia, y por ende nuestra Constitución, están "Monarquizadas", es decir mantienen algunos privilegios al margen de la igualdad de todos los españoles.
Ahora bien, puesto que el debate está abierto, democraticemos la Monarquía, la cuestión no es baladí, y los límites de hasta dónde debemos democratizarla es lo realmente clave.
A título de ejemplo se me ocurren algunas ideas.
¿Por qué debería ser el mayor en edad en detrimento de los más jóvenes? Podríamos elegir a los más jóvenes, máxime teniendo en cuenta que la expectativa de vida y la longevidad ha aumentado considerablemente (v.gr. el caso de Inglaterra donde el Príncipe Carlos va a reinar teniendo una avanzada edad).
¿Por qué no elegir al mejor y más capacitado? . De entre los hijos del Rey y sus hermanos aquél o aquella que demostrara una mayor capacidad para asumir esa gran responsabilidad. Todos los hijos recibirían la misma educación y con posterioridad un consejo de ilustres existente para esta tarea emitiría su recomendación.
Y así podríamos ir desgranando más sugerencias para democratizar una institución, que aunque singular, nos sigue representando de una forma más que digna. El futuro nos dirá el camino finalmente seguido.

FORO RECURSOS HUMANOS 9 DIC 2005

"La voz y la firma" de los expertos de los recursos humanos
En el "Foro de Recursos Humanos" -tras haber superado la visita 10.000 de este audioblog- hemos comenzado una sección en la que expertos del sector opinarán en el programa de radio sobre todo aquello que de una forma u otra tenga que ver con la actualidad y los contenidos de nuestro programa.
Jorge Cagigas, Socio Director de Epícteles, ha abierto el espacio que puedes escuchar y leer en el siguiente post:
Me gustaría compartir con todos vosotros una de las reflexiones que me vino a la cabeza en el visionado de la película “Chicken Little”, la última película de la “factoría Disney” la cinta en sí no posee unas grandes cualidades, un mediocre guión y personajes no demasiado bien construidos. Lo que me sugirió es la falta de confianza o desconfianza. El padre del protagonista no tiene ninguna confianza en su hijo “Chicken Little” no creyéndole absolutamente nada del suceso que le narra, y lo descalifica en público con tal de no perder su credibilidad delante de sus vecinos. Cuántas veces tenemos el mismo comportamiento en nuestras organizaciones, adoptando posturas condicionadas por el entorno, y no defendiendo a aquellos que en ese momento más lo necesitan y que seguramente tienen razones para defender ese posicionamiento. El padre además no confía en su hijo porque se trata de su opuesto, mientras él es un portento físico que triunfó por sus habilidades deportivas, el hijo es todo lo contrario; la mayoría de las veces valoramos más a aquellos que se nos parecen, despreciando aquellas capacidades y cualidades que no tenemos y que otros poseen. Conecto aquí mi reflexión con la situación de la discapacidad (el pasado sábado se celebraba el día del discapacitado), en mi opinión todos estamos discapacitados para muchas actividades, con lo que la discapacidad tiene un carácter tremendamente subjetivo, en vez de poner el foco en las tareas que no podemos o simplemente no sabemos hacer, todos deberíamos concentrarnos en las que hacemos bien. Como responsables de la gestión de personas deberíamos olvidarnos de los estereotipos y dar la oportunidad que cada uno desarrolle una actividad laboral en la que pueda dar más de sí. Obviamente hay personas que tienen unas discapacidades más evidentes, pero estoy seguro que su situación laboral sería radicalmente diferente si las empresas y sus responsables nos aproximáramos a ello con menos prejuicios y de una manera más objetiva y positiva.

DIRECTIVOS LECHE PASCUAL

LÁCTEOS DE LARGA VIDA, DIRECTIVOS DE CORTA DURACIÓN


Parece que después de este verano de sucesos tan lamentables que no han dejado descansar a nadie, quizás es que las vacaciones al uso clásico han pasado a mejor vida; otro día quizás reflexione sobre ello. No puedo dejar pasar por alto, aunque me había prometido hacerlo, un artículo publicado el pasado lunes 8 de Agosto en Expansión y que en portada de ese día hablaba que la empresa Leche Pascual afrontaba otra “nueva fuga de directivos”. Dicen que “quien calla otorga”, y sin embargo la realidad es que simplemente no dice nada, lo cierto es que estamos acostumbrados a que lo que se explicita machaconamente tenga más predicamento que lo contrario, con lo que se suele dar el caso que se acaba teniendo a veces una imagen muy distorsionada de la realidad, como consecuencia de este posible desequilibrio es lo que me ha puesto en la obligación profesional de tratar de equilibrar los mensajes máxime teniendo en cuenta mi doble responsabilidad de ex-directivo de la empresa mencionada y ex responsable de la dirección general de personas y recursos humanos.

Hay muchas veces que negocios de éxito no tienen por qué ir acompañados de lo que los ortodoxos llamarían un modelo de gestión de empresa ejemplar y admirado. No me toca a mí, ni estoy capacitado para ello, determinar en el panorama empresarial, qué empresas son consideradas como “modelo” de gestión o no. Lo que sí me atrevo a calificar es que desde luego lo que sí deben ser las organizaciones es coherentes. Como decía Kenichi Ohmae “Una organización es la sombra de quien la dirige”. Las empresas de titularidad familiar que no familiares, que además son empresas – como diría un colega y buen amigo- “de autor” tienen las virtudes y deficiencias de sus creadores mientras estos vivan.
La empresa Grupo Leche Pascual, indudablemente ha tenido grandes logros en sus 30 años de historia, y evidentemente sonoros fracasos aunque seguramente poniendo en la balanza el resultado, sea positivo; por lo que habrá que felicitar su empeño, tesón y pundonor para conseguirlo, pero seguramente se han perdido grandes oportunidades de haberlo hecho mejor y lo que es más importante de mejorar en el futuro.

Es indudable que la “dirección de personas” en la organización, no ha sido un capítulo donde esta empresa haya brillado especialmente, más bien al contrario, es uno de los paradigmas del entorno empresarial español de la gestión personalista y autocrática. Hay que decir que esto en sí no es malo, pero lo que no se puede es pretender dar una imagen de que los empleados son y han sido lo más importante de esta organización, y en este caso da igual de qué nivel estemos hablando, y que después la realidad sea bien distinta.

Los discursos y las intenciones –verdaderas o fingidas- están muy bien pero es absolutamente necesario refrendarlos con hechos y ejemplos.

El futuro de las organizaciones en países maduros y en sectores también maduros sólo puede pasar por un compromiso mayor de todos los empleados que componen la organización y no por un vaivén interminable de personas con los intereses más dispares transitando por una organización. Hoy día es absolutamente imprescindible la continuidad en un proyecto y la estabilidad de los directivos para poder llevar a cabo una estrategia empresarial.

Lo que más desmotiva a un directivo o a cualquier otro empleado, además del miedo, es la incertidumbre –no del mercado- sino de los criterios por los que es evaluado, medido, recompensado o castigado, siendo en los directivos todavía más grave porque éstos acaban transmitiendo esta desmotivación a sus respectivos equipos.

Para terminar me gustaría hacer unas breves matizaciones al artículo publicado, más allá de que las razones por las que cada uno deja o le hacen dejar una organización, que de todo hay. Al final, poco importa quién toma en primer lugar la decisión, lo que sí es cierto es que cuando un directivo que ha sido fichado del mercado con un bagaje profesional muy reconocido con anterioridad ( por la empresa han pasado muchos directivos de primer nivel) y refrendado con posterioridad en otras compañías después de su paso por la empresa, abandona un proyecto como Grupo Leche Pascual lo hace en la mayoría de los casos desmotivado, en mayor o menor medida, por la frustración y discrepancia entre lo que suponía como reto al inicio y lo que después se puede llevar a cabo en el día a día de la organización.

Al final, en este tipo de organizaciones lo que sucede es que gusta la música que otras organizaciones tocan con respecto al modelo de gestión, pero se hace muy duro y muy largo tener que empezar por aprender solfeo. Les deseo que sigan con su modelo de empresa y que tengan muchos éxitos pero les pido por su bien y el de muchos profesionales que sean coherentes con ello. No pasa nada por gestionar de una forma heterodoxa siempre y cuando ello no conlleve la transgresión de normas legales o éticas en los negocios.


Jorge Cagigas Villalba
Socio Epicteles
Ex-Director General de Personas y Recursos Humanos del Grupo Leche Pascual

Los Foros Dopp-AEDIPE se ponen en marcha con la intervención del Director General de RR.HH. de Telefónica España, Plácido Fajardo.

Placido Fajardo habló sobre las ACTITUDES DIRECTIVAS, en el primer Foro Dopp-Aedipe, cuyo objetivo es la reflexión y el encuentro de profesionales de los Recursos Humanos para tratar temas de actualidad e influencia en las organizaciones.

Madrid, 30 de Septiembre.-

Los Foros Dopp-Aedipe, de periodicidad mensual, arrancaron el pasado día 28 de septiembre, con la presencia de Placido Fajardo, Director General de RR-HH de Telefónica España, quien destacó la importancia del compromiso en la organización, como valor estratégico. En este sentido, afirmó que actualmente este compromiso ha disminuido, traduciéndose en una clara reducción del rendimiento de los trabajadores y los resultados empresariales. Estas conclusiones están refutadas por estadísticas realizadas en distintos países europeos, sobre el nivel de compromiso de los empleados con las organizaciones, las cuales demuestran que el nivel de compromiso supone un impacto importante en la organización, aseguró.

Fajardo presentó y analizó de forma práctica una serie de aspectos que deben ser tenidos en cuenta, en el momento de hablar o desarrollar actitudes en nuestros directivos. Éstos tienen que transmitir, según el responsable de RR.HH de Telefónica España, respeto, transparencia, sinceridad y claridad, con una actitud confiada hacia los demás. En el transcurso del Foro Dopp-Aedipe, también se destacó la importancia y responsabilidad de los directivos a la hora de comunicar, con sentido constructivo, siendo equitativos, positivos y con actitud de servicio. En este sentido, se reflexionó sobre la trascendencia que supone poseer una amplia visión emprendedora, ya que mientras más esperamos de un colaborador, más obtenemos de éste.

La cuestión de la credibilidad en el día a día, fue otro de los aspectos interesante que se trataron, coincidiendo los asistentes en la idea de que se gana mucho a lo largo de los años, pero se puede perder la credibilidad en un minuto.

Plácido Fajardo concluyó señalando la magnitud de ser ejemplares en la dirección, aseverando que no es posible ser ejemplar en la empresa, si no se es ejemplar en la vida.

En el turno de intervenciones salieron ideas como la importancia de combinar esta serie de actitudes, con un equilibrio en la presión y la ansiedad del día a día, manteniendo la coherencia e intentando aportar a los colaboradores y al equipo una formación vivencial, sin olvidar la rentabilidad en la gestión.

A la apertura de los Foros, celebrada en la sede de Dopp Consultores en Madrid, asistieron entre otros, Antonio Barba, Presidente de la Asociación de Directores de Personal (Aedipe); José Ramón Bécares, Socio-Director de Dopp; Jesús Correas, Director de Dopp Consultores en Madrid; y, los Directores de Recursos Humanos de ABB, José Vera; de Unilever, Guillermo Tena; de Caja Segovia, Olegario Olayo; de Ocaso, Miguel Alamillo; así como, el Presidente del Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras, Francisco Segrelles.

Dopp Consultores cuenta con más de 43 años de experiencia en el área de recursos humanos y ocupa un lugar de liderazgo entre las firmas de consultoría, dentro del sector de capital cien por cien español. La empresa cuenta con un equipo de más de 80 profesionales, cuyo grado de formación y conocimiento de las peculiaridades de los distintos sectores de la actividad económica, aportan el complemento necesario para dar el mayor valor añadido a los clientes.


El director general de RR.HH. Telefónica España Plácido Fajardo en el Primer Foro Dopp.


Nuestro primer invitado, Plácido Fajardo, junto a José Ramón Bécares, socio director de Dopp Consultores.


De izquierda a derecha: Directores de RR.HH. de Unilever (Guillermo Tena), de ABB (José Vera) y de Ocaso (Miguel Alamillo).


Antonio Barba, Presidente de AEDIPE.


José Ramón Bécares, socio director de Dopp Consultores.


De izquierda a derecha: Olegario Olayo de Caja Segovia. Francisco Segrelles, presidente de Gref y Jorge Cajigas de AEDIPE.


En primer plano Jesús Correas, director de Dopp Consultores en Madrid.


En primer plano a la izquierda Tomás Pereda, directivo de Recursos Humanos

FORO RECURSOS HUMANOS 26 OCT 2005

PREMIOS EXPANSION Y EMPLEO

PREPARADOS, LISTOS...... (EXEC. EXCEL JUN 2005

PREPARADOS……, LISTOS ………., YA……..

Formación, Adiestramiento y Entrenamiento


Asistimos en este momento a una guerra por el talento, la realidad es que en algunos países ya se está produciendo un fenómeno que empieza a ser habitual y es que proyectos empresariales bien sean nuevas empresas o líneas de negocio, no puedan ser puestas en marcha, no por escasez de recursos financieros sino de personas capacitadas que lo lleven a buen término.

En este entorno, las organizaciones están elaborando un discurso en el que uno de los objetivos es “atraer y retener el talento”, ninguno de los dos verbos me parecen afortunados, ya que su significado es discutible y dista mucho del concepto de motivación, que a mi entender sería más aplicable. “Retener” es un verbo que denota un cierto sentido de obstaculización e impedimento a quien desea voluntariamente marcharse. En cuanto a “Atraer”, parece que el objetivo es captar la atención de alguien por métodos poco naturales o forzados.
Seguramente la traducción directa del inglés está desvirtuando el significado real. Llegados a este punto, una de las clásicas “armas” que las organizaciones creen poseer para “retener” es la formación.

La formación va a capacitar a los empleados para asumir nuevas responsabilidades y les va a hacer sentirse “deudores” de la organización. Esta situación se genera con cierta asiduidad debido a lo poco habitual que es que los profesionales tengan predisposición al aprendizaje, no me refiero a la formación más o menos reglada, sino a las enormes oportunidades que nos brinda el entorno para aprender (networking, participación en foros, involucración en proyectos, etc…) y que pocas veces o nunca utilizamos.

Las empresas entre sus parámetros de medición de la gestión suelen tener incluido el número de horas de formación por empleado, siendo éste un dato importante, no es menos cierto que es a todas luces insuficiente. Hay que segmentar las diferentes áreas de la formación: técnica, idiomas, competencias, habilidades, valores, etc., y profundizar más en los datos cualitativos.

Una de las áreas antes mencionadas donde las empresas observan menos cambios, es en las habilidades directivas, parece que a pesar de los cursos nada cambia, se repiten los mismos cursos a las mismas personas y no se aprecian mejoras sustanciales. ¿Qué es lo que sucede?

Me voy a permitir realizar un paralelismo entre el deporte y más en concreto el atletismo- aunque sería aplicable a cualquier práctica deportiva- y la formación en habilidades directivas.

A mi entender existen tres fases, que son con las que he subtitulado el artículo, y que son esenciales para conseguir un resultado eficaz: Formación , Adiestramiento y Entrenamiento.

Vamos a abordar cada una de ellas de forma separada teniendo en cuenta que se trata de un proceso continuo.

Formación.- En esta fase inicial, lo que se debe pretender es inculcar los conceptos y la técnica que se ha de aplicar. En el caso del atletismo y poniendo el ejemplo la modalidad del salto de longitud, consistiría en la explicación de las características de la pista, el metraje, la técnica de salto, etc. Sería en el caso de las habilidades directivas, la formación académica y el transmitir los conocimientos referentes a cada una de dichas habilidades. Esta fase es en la que la mayoría de las organizaciones invierten todos o casi todos los recursos. Cubriendo exclusivamente esta fase, no podríamos enviar a nadie a la alta competición, los riesgos de lesión, de fracasar o de realizar un pobre papel serían muy altos, incluso con unas cualidades físicas innatas sobresalientes. Esto es lo que acostumbra a suceder en las organizaciones, explicamos e insistimos en los conceptos y en las teorías y consideramos que con esto ya podemos enviar a nuestros managers a la dura competición diaria de ser unos buenos jefes.

Adiestramiento.- Esta palabra, que ha sido denostada por sus connotaciones de uso en animales, entiendo que es la más adecuada para denominar a la fase intermedia del proceso de desarrollo de las habilidades directivas. Siguiendo con el ejemplo que antes mencionábamos del salto de longitud, sería la fase en la que los atletas se ejercitan en los gimnasios o campos de entrenamiento practicando cada uno de los apartados, la carrera en la pista con los pasos medidos e iguales, el talonamiento para que el salto coincida exactamente con la tabla de salto (plastilina), y los movimientos de brazos, piernas y tronco durante el salto, y por último la caída.
Son innumerables las veces que cada una de estas etapas se repiten para llegar a conseguir el grado de ejecución deseado. Esta fase de adiestramiento en el desarrollo de las habilidades directivas es habitualmente muy poco tenida en cuenta, con lo que solemos encontrarnos con organizaciones, tal y como hemos comentado anteriormente, que utilizan cuantiosos recursos económicos en formación con un resultado escaso. Bien es cierto, en honor a la verdad, que algunas prácticas que hoy se utilizan (coaching, mentoring) están paliando en cierta medida esta carencia. Parece claro que una vez terminada esta etapa nuestros atletas serían capaces de competir pero les faltaría la coordinación para poder ejecutar un salto completo válido y por lo tanto las probabilidades de éxito serían prácticamente nulas.

Entrenamiento.- La última etapa y definitiva, ya en la pista de entrenamiento, es realizar el salto y proceder a la mejora en la coordinación de las diferentes fases que se han ido practicando de forma separada. Es así como ante la atenta mirada del entrenador se van depurando los errores y deficiencias que se observan. La confianza después de un trabajo de preparación técnico y físico adecuado será muy alta, y poco a poco se verá que los saltos adquieren una consistencia y que se está preparado para competir. En nuestras organizaciones la atenta mirada de nuestro entrenador (jefe) no suele estar pendiente de ayudarnos a rectificar sino más bien a recriminar lo que no hacemos bien, muchas veces obviando la explicación de cómo podemos mejorar. Los “coach” y mentores son una buena ayuda en algunos de estos procesos pero quien debe asumir este rol y ser nuestro entrenador es nuestro propio jefe.

La competición y la vida real: Una vez llegados a este momento, parece claro que nuestros atletas están perfectamente preparados para triunfar en una competición. Los atletas se plantean la alta competición como una oportunidad para triunfar, pero saben que pueden fallar y que lo más importante es crecer con las victorias y aprender con los errores. Un/a atleta puede realizar 5 saltos nulos y con un solo salto válido obtener la victoria, pero la realidad nos muestra que los atletas victoriosos normalmente realizan una prueba muy consistente con varios saltos muy buenos.

Aparte lo anteriormente comentado, durante la competición el entrenador y su atleta revisan después de cada salto lo que ha ido bien y lo que se debe modificar. Son muy elocuentes las miradas del atleta después de cada salto esperando las señas de su entrenador en un código de complicidad indescifrable para el resto de los asistentes.
Cuán diferente de muchos de los comportamientos de nuestros entrenadores en el mundo de la empresa.

La deportividad es otro de los elementos claves, no siempre se puede ganar y conviene ser humilde, autocrítico y deportivo en la derrota, esto será un pasaporte claro a futuros éxitos.

No hemos abordado la motivación, que pasa por ser esencial en los resultados, y que explica que después de un magnífico resultado, al día siguiente y sin haber cambiado ningún parámetro del estado físico los resultados sean pésimos.


Si para un atleta es complicado el dominio de una técnica, vamos a asumir que igual de difícil es para un directivo mejorar en una de las habilidades directivas.

Añadiendo una dificultad adicional en el escenario, los directivos necesitan además dominar un compendio de habilidades directivas, es decir, volviendo al ejemplo que hemos estado utilizando, quizás lo más parecido fuera un decatleta, el decatleta es el deportista más completo, pero por contra no es el mejor atleta en ninguna de las diez especialidades que componen la prueba. Hay algunas en las que sus marcas son aceptables y otras que quizás son más mediocres. Incluso sucede que los entrenamientos y la configuración muscular hace que unas disciplinas limiten a otras (lanzamiento de peso vs velocidad). En las habilidades directivas ocurre exactamente lo mismo, hay algunas de ellas que limitan el desarrollo de otras haciendo que haya que buscar un buen nivel en todas, a sabiendas de que no será posible un desarrollo óptimo de todas, exigiendo eso sí un desarrollo (formación, adiestramiento y entrenamiento) continuo.


Hay, ya para concluir, un aspecto en el que las organizaciones deberían avanzar, y es diferenciar claramente entre error y fracaso.

Los directivos viven en un entorno en el que cualquier equivocación o error es considerado como un fracaso. Las empresas deberían encontrar un sistema para recompensar los errores que son fruto de decisiones, en las que se podría defender que fue tomada con criterio y sentido común y que por lo tanto merecía la pena esa decisión. Si eso sucediera las personas asumirían muchos más riesgos y los resultados de las organizaciones serían sin duda mucho mejores, el efecto paralizante del “miedo a equivocarse” es tan grande que muchas organizaciones son incapaces de moverse de los parámetros previamente establecidos y por tanto languideciendo lentamente. Para un atleta siempre un mal salto es un aprendizaje para el próximo.

Aquellas organizaciones que sean capaces de materializar y entender que la adquisición y mejora de las habilidades directivas es un proceso de continuo aprendizaje y provean de las herramientas en los tres apartados a sus directivos podrán realizar una transformación diferencial de sus organizaciones, que redundarán en sus resultados.

De la misma manera que un atleta no se improvisa en un día, un directivo tampoco, démonos la oportunidad y el tiempo necesario para hacer que los resultados lleguen.

¿CALBAGAMOS ADECUADAMENTE? (no publicado)

¿CABALGAMOS ADECUADAMENTE? (Jorge Cagigas)

En primer lugar, quiero agradecer los comentarios y críticas a mi artículo "ladran luego cabalgamos". Sin ellos una parte de éste que escribo no hubiera sido posible; asimismo todo proceso de análisis debe conllevar una dosis de autocrítica importante. Una vez que tenemos claro que cabalgamos, la pregunta parece obvia ¿cabalgamos adecuadamente? , es decir, al paso adecuado (trote, galope), ¿en la dirección correcta?, ¿con la silla pertinente?, ¿en el caballo correcto y bien pertrechado?, etc., así pues vamos a enumerar alguno de estos factores que debemos enfatizar para asegurarnos que nuestra cabalgada es adecuada, y no solo fijarnos en el hecho de que los ladridos puedan estar más o menos justificados:

1.- Falta de convencimiento de los profesionales de recursos humanos en la función que desempeñan.- Muchas veces los profesionales de la gestión de personas no estamos -voy a utilizar el “plural de modestia” porque seguro que algunas de estas carencias me son, me han sido, o me serán aplicables- ni convencidos ni ilusionados con nuestro trabajo, y no poseemos la vocación que exige una responsabilidad tan contradictoria y paradójica. Muchos de nosotros estamos en la función o llegamos a ella por casualidad o causalidad (como había que cubrir el puesto colocaron al que la organización tenía más a mano). Como dice un buen amigo mío “ser Director de Recursos Humanos o es muy fácil o imposible”. Si no tienes un convencimiento sobre las bondades de trabajar en este departamento siempre estarás pensando en lo que pudo ser y no fue. El entusiasmo y la ilusión por lo que uno realiza nos capacitan para superar las frustraciones y reveses que la profesión nos depara prácticamente día a día. Todos los días tenemos magníficas oportunidades para cambiar nuestro entorno de trabajo y hacerlo mejor, lo cual redundará en los resultados de la compañía. Intentemos contagiar de ese espíritu al resto de nuestros compañeros en las empresas; ahora bien si no estamos convencidos ¿Cómo vamos a transmitirlo con suficiente fuerza y energía?

2.- Las herramientas no lo son todo.- Al salir del oscurantismo en que vivíamos en nuestras tristes y lúgubres oficinas en las que se elaboraba la nómina, se contrataba y despedía, y en el mejor de los casos se salía de ellas para la negociación de convenios o expedientes, por cierto todo confidencial, perdón: más que confidencial, “secreto”, y pasar después a un entorno diferente lleno de luces, nos hemos dejado deslumbrar en ocasiones por este mundo luminoso de las herramientas de gestión de personas. Estoy plenamente convencido de que la mayoría de las herramientas que están a nuestra disposición son una magnífica oportunidad para gestionar mejor las organizaciones, pero debemos saber aplicarlas adecuadamente y a su debido tiempo. Ritmo y tempo son dos cualidades que muchas veces no hemos practicado. Por poner un ejemplo deportivo como es el golf, ya puede uno poseer los mejores palos, zapatos, bolas (herramientas), el mejor campo de juego (organización), haber leído los mejores libros y haber visto jugar a los mejores jugadores (recursos), pero a pesar de todo si a la hora de realizar el swing no lo hace al ritmo adecuado lo más probable es que la bola no vaya al lugar que hemos visualizado, suponiendo que la hayamos impactado. El objetivo es enviar la bola a la distancia correcta y en la dirección adecuada, no golpear la bola lo más fuerte posible. Las herramientas de gestión de personas no son un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar el objetivo.

3.- Insuficiente implicación en el negocio.- Este quizás sea uno de los temas más recurrentes y usados. Es cierto que en el pasado y por la estructura socio económica de nuestro tejido empresarial los profesionales de recursos humanos han pasado de estar muy cerca de los centros de producción a alejarse de los mismos. No es menos cierto que para tener una visión estratégica del negocio hay que tener una perspectiva más global. Este hecho en algún momento ha podido ser percibido por nuestros clientes internos y jefes como un alejamiento del negocio. Me gustaría, no obstante lo anterior, detenerme un poquito en una muy manida frase que afirma: “los profesionales de recursos humanos no entendemos del negocio”. Supongo que a un director de un hospital no se le exige que sepa todos los detalles de cada una de las intervenciones quirúrgicas de las diferentes especialidades, sino saber cuál es el flujo y los procesos para organizar adecuadamente todas las áreas implicadas en el funcionamiento del hospital. De la misma manera entiendo que a los responsables de recursos humanos se les debe pedir, más bien diría exigir, que conozcan los flujos del negocio y los procesos para poder en todo momento proveer soluciones adecuadas a las necesidades del mismo. Debemos luchar porque nuestra implicación en el negocio sea máxima, pues de esta manera además de lo dicho anteriormente ganaremos credibilidad. La oportunidad está ahí, y sólo depende de nosotros el aprovecharla. En los últimos años hemos visto a muchos consejeros delegados y primeros ejecutivos de las primeras empresas españolas que desde luego no conocían el negocio y seguramente al principio tampoco entendían el mismo, y no por ello no están gestionando adecuadamente sus organizaciones.

4.- Humanismo y Negocio.-Es posible que en este entorno tan cambiante y pendular hayamos pasado demasiado deprisa de la función ejecutora e impasible a ser los humanistas, buenos samaritanos, bondadosos y defensores de causas perdidas (al menos esa puede ser la percepción de muchos de nuestros compañeros en las empresas). Quizás en esta evolución hemos transitado tan deprisa que no nos hemos parado a pensar si realmente es eso lo que las organizaciones necesitan, o por el contrario la transición debería ser realizada a un ritmo más digerible. Desde luego no me refiero en ningún caso a los principios que deben regir la función sino a nuestra propia transición como función. No debemos olvidar que ha de existir una armonía entre los objetivos de negocio y los objetivos de las personas, y que ésta no es fácil de conseguir. Los profesionales de recursos humanos, entre otros, tenemos la responsabilidad de lograr dicho equilibrio en el que los dos objetivos mencionados tienen la misma importancia. Ambos objetivos son inseparables e ineludibles para la subsistencia de la empresa como institución.

5.- “Efecto Calimero”.- Por último, me gustaría terminar con lo que denomino el “efecto Calimero” , aquel pollito de los dibujos animados que no paraba de repetir en cada momento: “nadie me comprende” ,“nadie me entiende”,“nadie me quiere”; este victimismo excesivo que a veces nos invade puede llegar a paralizarnos. Nuestra labor tiene grandes momentos y otros muchos que no lo son tanto. A veces en las organizaciones cuando se produce el hecho de que nadie nos entiende, quizás sea bueno que nos preguntemos el por qué de esta situación, y pensar que quizás hay algunas posiciones por nuestra parte que no son comprendidas, y que deberíamos modificar para ser entendidas y entendidos. El mejor fruto que podemos entregar a las organizaciones es precisamente compartir la necesidad de la función y que nuestros clientes internos sean nuestros mejores valedores.

Si logramos abordar estos aspectos desde una postura entusiasta al tiempo que realista y humilde, seguro que conseguimos la eliminación o atenuación de algunos ladridos o por lo menos podremos empezar a escuchar unos ladridos tan armónicos que nos parecerán una bella canción canina.

LA INFLUENCIA DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA

LA REVOLUCIÓN DE LOS VALORES: LA INFLUENCIA DECISIVA DE LOS CODIGOS DE CONDUCTA

Por José Antonio Lavado y Jorge Cagigas

INTRODUCCIÓN

Seguramente es necesario explicar como preámbulo el por qué del título “La revolución de los valores”. Estamos observando en las empresas en España algunos fenómenos que claramente van a determinar cambios profundos en el futuro: una traslación de la “mano de obra” a trabajos de servicios y otras actividades del sector terciario en detrimento de los sectores manufactureros y primarios, en esto también convergeremos con Europa; una caída demográfica histórica que va a hacer que las personas cualificadas nacionales escaseen; como consecuencia de esto una mayor individualización de las relaciones laborales provocada por la desaparición de los grandes conglomerados de empleadores (diversificación de negocios, tecnologías que reducen drásticamente el número de personas, “outsourcing”, teletrabajo, etc..); esto hace que las reivindicaciones colectivas clásicas de salarios, y jornadas dejen paso a otras más relacionadas con aspectos “más sofisticados” como medio ambiente y condiciones de trabajo, satisfacción de los empleados (motivación, “mobbing”, equilibrio vida personal/profesional); retorno a la sociedad desde las empresas de parte de sus beneficios (fundaciones, apoyo a ONGs, involucración y apoyo a las instituciones).

Es en este entorno donde las Compañías a través de este cambio sociológico van a tener que gestionar su desarrollo y es así que cobrará cada vez más importancia las prácticas de los códigos de conducta que van a suponer un paso decidido en el empuje hacia el compromiso y la transparencia de las empresas hacia un entorno más humano y equilibrado dentro de las mismas.

En otro orden de cosas y entrando ya más en el fondo del artículo, es evidente que, desde hace más de 25 años, hemos observado un gran cambio en las relaciones laborales y en la transferencia de conductas de las empresas multinacionales del mundo anglosajón, preferentemente americanas y británicas, a sus filiales españolas.

En los últimos años está siendo habitual la expansión fuera de nuestras fronteras de nuestras empresas nacionales, bien es cierto que todavía de una forma tímida y muy parcial, ya que la mayor expansión se ha producido en el centro y el sur de América. Observamos no obstante un incremento hacia Asia y el norte de África de algunos sectores fundamentalmente manufactureros o productivos; por otro lado está la inmigración con la afluencia de cada vez mayor número de extranjeros que vienen a asentarse con sus familias, en clara contraposición con los típicos expatriados que aterrizaban en España en un período que normalmente no excedía de tres o cuatro años.

Al hilo del movimiento anteriormente mencionado, las compañías multinacionales preferentemente las anglosajonas han trasladado todas sus políticas a sus subsidiarias / filiales en el resto de los países incluyendo en ellos a España.

No es el objeto de este artículo valorar las dificultades de aplicación que se han producido en este proceso y que han sido numerosas, sino más bien desarrollar unas pautas para las compañías españolas y evitar así alguna de esta dificultades.

Un elemento diferenciador importante es el impacto de las leyes en la cultura de los pueblos. El mundo anglosajón es una sociedad regulada y basada por el “Common Law”, que desarrolla las leyes a partir de casos concretos que van sucediendo, mientras que en los países herederos de las leyes de la antigua Roma, la conceptualización de las leyes tiene carácter genérico para después ser aplicado al caso concreto, con lo que se crean los códigos y leyes de carácter genérico. Esto como luego se verá tiene su importancia a la hora de hablar de la implantación de los códigos éticos en las empresas.

Unos ejemplos del impacto que esto tiene en el día a día son las instrucciones que en determinadas actividades sociales podemos encontrarnos y que relatamos a continuación; los manuales de instrucciones de cualquier aparato en los Estados Unidos deben explicitar cuestiones que aquí nos pueden parecer cómicas o de perogrullo, “ no se pueden introducir animales domésticos en un microondas”, ríanse pero una ciudadana reclamó por que su gato había fallecido tras meterlo en el microondas, y recibió una indemnización millonaria porque las instrucciones del fabricante no incluían explícitamente este aviso.

Centrándonos en las empresas y en su buen gobierno, uno de los ejemplos que recientemente está dando más que hablar es el de los consejeros independientes. Numerosos estudios han incidido en la falta de participación activa y por tanto de control de los citados consejeros en las sociedades que como consecuencia de cotizar en el mercado público siguen las recomendaciones del código Olivencia, así es que ya el propio nombre de “independiente” es cuestionable, ya que la independencia es difícil cuando los vínculos son estrechos con la presidencia, si realmente se quiere un mayor control quizás sea necesario enfocar las funciones de los citados consejeros y sus vinculaciones con la presidencia; asimismo quizás el nivel de desarrollo de las compañías y de la participación activa de los accionistas particulares todavía impide el buen control de las compañías con lo que tenemos una situación en la que en apariencia se posee un cierto control pero en la realidad la situación es cuando menos muy alejada de un equilibrio de fuerzas.

Otro paso que entendemos de avance en el proceso, es el denominado “Código de Gobierno para la Empresa Sostenible”. Como puntos más destacados a resaltar son la ampliación del concepto de “Shareholders” por el de “Stakeholders” a la hora de regular la ética y la conducta. En el primer caso quedan incluidos solamente los accionistas mientras que en el segundo son también parte vital y activa del proceso los empleados, los socios estratégicos, los clientes, proveedores, instituciones financieras, la administración, creadores de opinión y conocimiento y las comunidades locales. Como consecuencia de este primer paso es obvio que las materias que deben formar parte de los Códigos de Conducta han sido ampliados exponencialmente y las consecuencias son, en algunos aspectos en el gobierno de las empresas, diríamos que impredecibles.

Centrándonos en lo referente a los códigos de ética o conducta en las organizaciones estos deben tratar de cubrir aquellos aspectos que sean claves para los negocios.

Los códigos de conducta deben ser la consecuencia y estar fundamentados en los valores y principios que soporten y apoyen la misión de la compañía.

Valores comunes son, entre otros:

- Integridad
- Honradez
- Imparcialidad
- Transparencia
- Entorno social y medioambiental
- Respeto
- Igualdad/Equidad
- Liderazgo
- Etc...

Estos valores serán los que tengamos que desarrollar a través de las conductas asociadas a cada uno de ellos.

Qué materias o aspectos deberían ser susceptibles de ser incluidos en el código de conducta:

En la práctica deberemos distinguir aquellas cuestiones que van a ser o bien deben ser incluidas en el código y aquellas que serán apoyadas o reguladas por políticas. Entendemos que como objetivo deberían ser reguladas todas aquellas que tengan que ver con las inter-relaciones que se producen entre los diferentes “stakeholders”. Por otro lado y dado que en la mayoría de los casos tanto en la fase de desarrollo e implantación como en el posterior seguimiento muchas de estas prácticas van a estar relacionadas con personas de la Compañía el papel del Departamento de Recursos Humanos o Dirección de Personas debería tener un papel muy activo en todo el proceso y ser el facilitador del mismo.

DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS. LA FASE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS, A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE INTEGRIDAD
Hasta ahora, tan solo un reducido número líderes y directivos de empresas importantes era consciente de la importancia de elaborar un código ético de conducta para sus empresas y organizaciones. Incluso una parte de estos lo consideraban como un artículo de lujo que quedaba bien “llevarlo puesto” de cara a la galería, de puertas hacia afuera, para vender una imagen ante los diferentes agentes sociales y de la comunidad de negocios, pero sin preocuparse excesivamente de realizar una verdadera implantación en sus prácticas y procedimientos habituales, ni de difundirlo entre todos los hombres y mujeres que conforman el equipo humano de la empresa.
Sin embargo, a pesar de que la ética en los negocios existe como una disciplina de gestión desde los años 70 a partir de los debates en torno a la globalización y la responsabilidad empresarial, y a pesar de que el 90% de las escuelas de negocios imparten programas relativos al comportamiento ético y los principios del buen gobierno, para la gran mayoría de empresas aún sigue siendo algo irrelevante, envuelto en una serie de mitos que convierten esta disciplina, en el mejor de los casos, en un ejercicio de relaciones públicas con pocas intenciones de cumplir las habituales promesas de integridad, respeto, transparencia y solidaridad con la que se acostumbran a “rellenar” unos folios de supuesta identidad corporativa.
Afortunadamente, las graves consecuencias empresariales acaecidas en el entorno de los negocios – económicas, sociales y políticas- derivadas de comportamientos no éticos están haciendo que los códigos de conducta y de buen gobierno ocupen un espacio cada día más importante en los consejos de administración y en las reuniones de los comités de dirección de las empresas, donde se está aprendiendo que las prácticas de buen gobierno y comportamiento son una garantía de estabilidad, de supervivencia a largo plazo y de crecimiento sostenible en el tiempo.
Ello supone la superación de la creencia clásica de que la ética estaba reñida con los negocios, para transformarse en un profundo convencimiento de que valores éticos como la integridad, la transparencia o la responsabilidad social son el verdadero garante de los ingresos, de los beneficios, del control de costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, del uso eficiente de los recursos, de la reputación de marca, de la creación de riqueza, en definitiva de la propia supervivencia de una empresa.
Estamos entrando, por tanto, en un proceso de aceleración para transformar todos aquellos valores éticos que se afirman defender en códigos de conducta y en acciones concretas de comunicación y de formación, encaminados a conseguir un alto nivel de integridad en los comportamientos de los empleados y una verdadera coherencia entre el “código” y la “conducta”.
Para ejecutar este proceso de transformación están proliferando los denominados “programas de integridad” que constan básicamente de tres apartados: un código de conducta, un sistema de comunicación y formación y un procedimiento de asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
El código de conducta de una empresa es un documento en el que se encuentran especificados los comportamientos que se esperan de sus empleados, así como aquellas conductas que no pueden ser permitidas, representando los estándares de comportamiento que contribuyen a que la organización cumpla con sus objetivos de forma eficiente y eficaz.
La función del sistema de comunicación y formación es la de dar a conocer el código entre todos los miembros de la empresa y capacitarles para que lo interpreten y apliquen adecuadamente.
Por su parte, el procedimiento que se diseñe de asesoramiento y vigilancia tiene como fin, por una parte, verificar y auxiliar el cumplimiento del código ayudando a resolver dudas y, por otra, definir cuando se ha desobedecido el código y, en su caso, las sanciones que se deberán aplicar.
Para conseguir una verdadera implantación de un “programa de integridad” se deben aplicar una serie de criterios y seguir unos determinados pasos que, a nuestro modo de entender, son claves y que recogemos a continuación.
Los criterios básicos para elaborar e implantar un programa de integridad se pueden resumir en cinco: liderazgo y visión a largo plazo, participación, coherencia, singularidad y aplicabilidad.
Liderazgo y visión a largo plazo
Uno de los elementos más importantes en la elaboración e implantación de un programa de integridad es el interés, liderazgo y ejemplo que ofrezcan los directivos de la organización. A lo largo de todo el proceso, ellos deben ser los responsables de llevar la iniciativa en la elaboración del código y de impulsar su implantación y las acciones de seguimiento del mismo. Se pueden presentar argumentos convincentes para poner un marcha un código de conducta, pero si las palabras no van acompañadas con hechos y no se predica con el ejemplo –el comportamiento se contagia- todas las energías que se inviertan serán inútiles. Por supuesto, dicho liderazgo deberá estar orientado a la creación de valor en el largo plazo.
Participación
La participación es un elemento consustancial asociado al éxito de la implantación de un código de conducta. Según algunos estudios consultados, la gran mayoría de códigos de conducta en España -el 80%- son elaborados por la alta dirección, mientras que los directivos y empleados aportaron sus sugerencias en un 12% de los casos. Tan solo el 5% se elaboraron con una amplia participación de los empleados. Eso sí, en el 20% de los casos participaron profesionales expertos independientes en la redacción del código. Se consigue una implantación más efectiva en la medida en que se hace participar a empleados de los diversos niveles y áreas funcionales de la empresa.
La participación presupone comunicación y no mera información. Con la gestión adecuada de la participación y la comunicación la alta dirección está manifestando un compromiso con los empleados en primer lugar, y con todas las partes implicadas en general, que se convierte en la generación de un alto nivel de consciencia y de responsabilidad colectiva y que se transforma en un hábito cotidiano de petición constructiva de coherencia mutua entre lo que se dice defender y lo que realmente se defiende con los hechos.
Coherencia
El contenido del código debe ser percibido por parte de todos los empleados como algo coherente con las actividades empresariales que la compañía realiza de cara al exterior y consistente con las prácticas habituales de gestión de recursos humanos, por lo que de puertas adentro se refiere. La coherencia es el pilar sobre el que se construye la confianza y la credibilidad, dos condiciones con las que tiene que contar la alta dirección y toda la cadena de mando de la organización para que el programa que se desea implantar sea creíble y, por lo tanto, aplicable; una empresa que declara tener valores ambientales y realiza actividades contaminantes no tiene credibilidad para implantar un código de conducta.
Singularidad
Cada organización debe tener su propio código de conducta, único, específico y adecuado a sus integrantes y congruente con sus actividades y fines. El código debe poner énfasis en los asuntos y problemas específicos de la empresa concreta, en la forma de prevenirlos y en las posibles soluciones.
Aplicabilidad
Para que no se convierta en papel mojado olvidado en un estante, el código de conducta debe contemplar mecanismos que aseguren su efectiva aplicación, llegando a todas y cada una de las personas de la compañía; en definitiva todas las personas son responsables de su comportamiento. El éxito de los objetivos de una empresa se halla en la aportación de cada individuo al fin colectivo.
Debe de ser lo suficientemente claro y preciso para que se puedan distinguir las conductas éticas de las que no lo son, y permitir tanto el reconocimiento de los comportamientos excepcionalmente positivos, como la aplicación de la sanción correspondiente en caso de incumplimiento de los preceptos recogidos en el código.
La ejecución del programa de identidad comprende los siguientes 4 pasos que entendemos fundamentales para asegurar su éxito:
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo.
2. Redacción del código de conducta:
 Análisis la empresa: misión, visión, cultura, políticas, procedimientos
 Identificación de las áreas críticas
 Definición de los comportamientos de riesgo
3. Comunicación y formación.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento.


1. Definición de una estructura de equipos de trabajo
Se constituirá un comité de coordinación del programa que se encargará de conducir todo el proceso, de organizar y coordinar los equipos de trabajo, de elaborar un plan de trabajo y un calendario de ejecución, de redactar una primera versión del código de conducta, de definir las acciones de comunicación y formación y, finalmente de establecer los mecanismos de asesoramiento para resolver dudas y de supervisar el cumplimiento del programa.
Se encargará de constituir una estructura de equipos de trabajo con una muestra amplia de empleados de todas las áreas funcionales y representativa de los diversos niveles de responsabilidad.
Se debe procurar que este comité se conforme de manera transversal para asegurar que contemplan los diversos procedimientos y actividades de la compañía y que representa a los diferentes colectivos de la empresa, incluyendo la representación social de la empresa si procede. Así mismo, es aconsejable la intervención de un experto externo a la empresa que aporte otras visiones, aportaciones de “best practices” y la objetividad e imparcialidad asociada a la no pertenencia a la compañía.
2. Redacción del código de conducta
Antes de iniciar la redacción del código y la puesta en marcha de los equipos de trabajo es necesario analizar la misión, visión y valores de la compañía y situarlos como referencia con la que debe ser congruente la elaboración del código de conducta. Así mismo se recogerán y las políticas, prácticas y procedimientos más importantes y se someterán a un contraste y análisis de consistencia interna con los comportamientos éticos que definitivamente se plasmen en el documento.
El siguiente paso será identificar las áreas críticas propias de cada caso específico. Cada organización encontrará actividades distintas que debe promover, así como conductas que querrán evitar, de acuerdo con su idiosincrasia y prioridades. Sin embargo, en muchas organizaciones coinciden zonas de riesgo, siendo las más frecuentes:
 Manejo de la Información
 Conflicto de intereses
 Uso de recursos materiales y financieros
 Seguridad, salud y medio ambiente
 Relaciones entre los miembros del grupo
 Relaciones con la administración
Una vez identificadas las áreas de riesgo específicas deben identificarse las conductas específicas que se desean evitar. Estás deberán ser observables y evaluables, de acuerdo con los criterios éticos definidos para la compañía; deben ser representativas de la actividad de la empresa, factibles de que ocurran pero que se desean evitar.
Realizados los pasos descritos hasta el momento, el comité de coordinación estará en condiciones de elaborar el primer borrador y de hacer participar al mayor número posible de miembros de la organización para que aporten sugerencias y propuestas. La organización debe definir cuál será el mecanismo y el tipo de consulta que se realice en función de sus características propias, así como establecer el mecanismo de aprobación y adhesión.
Por otra parte, es necesario establecer plazos periódicos para la revisión del código, estando atentos a los cambios sociales y legales. Un código debe de ser un documento vivo susceptible de modificación a la búsqueda del interés colectivo. Un código que se congela es un código muerto.
3. Comunicación y formación
Para que el código de conducta se cumpla es necesario que todos los integrantes de la empresa lo conozcan de manera que sean capaces de interpretarlo en el momento de desarrollar sus actividades diarias o en situaciones nuevas que se puedan presentar. La capacitación puede tomar formas muy diversas que van desde sesiones de información a cursos de formación en los que los asistentes se ven obligados a intervenir en actividades formativas que implican una elección de comportamiento que después es sometido a valoración ética según el código de conducta propio de la empresa en cuestión.
Por otra parte, es recomendable imprimir los detalles del programa de integridad para ser distribuido internamente y a las partes implicadas que proceda externamente.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
Ningún código por completo que sea es capaz de prever todos los escenarios que puedan presentarse, por lo que debe formarse un comité asesor que en caso de duda pueda resolver los problemas que se planteen. Al mismo tiempo, este comité asesor debería encargarse de recibir quedas o denuncias en caso de que alguna persona estuviera violando el código de conducta establecido. En algunos casos, se deben contemplar mecanismos de denuncia anónimos y dispositivos de protección para denunciantes que aseguren que no se verán afectados por la denuncia realizada. También se debería recoger mecanismos de reconocimiento para aquellos que han mostrado algún comportamiento ejemplar y significativo.
LOS RESULTADOS
Las organizaciones que cuentan con códigos de conducta y con programas para su aplicación reducen los riesgos de incurrir en costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, aumentan la reputación de su marca y su capacidad para ser compañías donde las personas desean trabajar y desarrollarse profesionalmente y para mantener a los empleados comprometidos y fuertemente vinculados con la organización.
Cuando la redacción, la elaboración, la comunicación y los programas de formación de un código de conducta se gestiona con el mismo rigor que el resto de actividades empresariales, el código de conducta y los valores que recoge funcionan como un verdadero catalizador y facilitador de la sostenibilidad de la empresa en la que participan todas las partes implicadas.
Los accionistas e inversores e instituciones financieras, actuales y potenciales, que son atraídos por empresas bien gestionadas y gobernadas que protegen sus activos intangibles con políticas y prácticas medioambientales y sociales respetuosas y proactivas.
Los socios estratégicos que buscan alianzas con empresas que consiguen con sus actuaciones transmitir confianza y credibilidad.
Los clientes que en definitiva son los que con sus opciones de compra influyen de manera directa e inmediata en la cuenta de resultados de la empresa.
La administración en todos sus diferentes niveles –internacional, estatal, autonómico y local- por su poder regulador y de compra.
Los creadores de opinión y conocimiento –medios de comunicación, ONGs, universidades, comunidad científica- que ejercen su capacidad de influencia para transformar o mantener la percepción que la sociedad tiene de las actividades de una empresa.
Y, por supuesto, la vertiente de los empleados ya que al compartir con todos ellos valores y objetivos coherentes se sentirán parte implicada en la empresa, y su vinculación irá más allá de la simple relación contractual para contribuir definitivamente con su compromiso e involucración emocional a la consecución de los objetivos de la empresa y, en consecuencia, a la creación persistente de valor.
Para concluir, este es un camino que como vemos diferenciará a las compañías sostenibles y con buenos resultados –auténticas protagonistas de la “revolución de los valores”- de las demás, pero no nos gustaría terminar sin advertir que se trata de un camino cuyo retorno será prácticamente imposible y que conviene medir los progresos y adecuarlos al entorno para no provocar convulsiones en la empresa por no haber podido acompañar la “letra” con los “hechos”.

José Antonio Lavado Jorge Cagigas
Consultor Asociado Senior Director Corporativo Recursos Humanos
Watson Wyatt Dogi International Fabrics, SA