viernes, octubre 14, 2005

¿CALBAGAMOS ADECUADAMENTE? (no publicado)


¿CABALGAMOS ADECUADAMENTE? (Jorge Cagigas)

En primer lugar, quiero agradecer los comentarios y críticas a mi artículo "ladran luego cabalgamos". Sin ellos una parte de éste que escribo no hubiera sido posible; asimismo todo proceso de análisis debe conllevar una dosis de autocrítica importante. Una vez que tenemos claro que cabalgamos, la pregunta parece obvia ¿cabalgamos adecuadamente? , es decir, al paso adecuado (trote, galope), ¿en la dirección correcta?, ¿con la silla pertinente?, ¿en el caballo correcto y bien pertrechado?, etc., así pues vamos a enumerar alguno de estos factores que debemos enfatizar para asegurarnos que nuestra cabalgada es adecuada, y no solo fijarnos en el hecho de que los ladridos puedan estar más o menos justificados:

1.- Falta de convencimiento de los profesionales de recursos humanos en la función que desempeñan.- Muchas veces los profesionales de la gestión de personas no estamos -voy a utilizar el “plural de modestia” porque seguro que algunas de estas carencias me son, me han sido, o me serán aplicables- ni convencidos ni ilusionados con nuestro trabajo, y no poseemos la vocación que exige una responsabilidad tan contradictoria y paradójica. Muchos de nosotros estamos en la función o llegamos a ella por casualidad o causalidad (como había que cubrir el puesto colocaron al que la organización tenía más a mano). Como dice un buen amigo mío “ser Director de Recursos Humanos o es muy fácil o imposible”. Si no tienes un convencimiento sobre las bondades de trabajar en este departamento siempre estarás pensando en lo que pudo ser y no fue. El entusiasmo y la ilusión por lo que uno realiza nos capacitan para superar las frustraciones y reveses que la profesión nos depara prácticamente día a día. Todos los días tenemos magníficas oportunidades para cambiar nuestro entorno de trabajo y hacerlo mejor, lo cual redundará en los resultados de la compañía. Intentemos contagiar de ese espíritu al resto de nuestros compañeros en las empresas; ahora bien si no estamos convencidos ¿Cómo vamos a transmitirlo con suficiente fuerza y energía?

2.- Las herramientas no lo son todo.- Al salir del oscurantismo en que vivíamos en nuestras tristes y lúgubres oficinas en las que se elaboraba la nómina, se contrataba y despedía, y en el mejor de los casos se salía de ellas para la negociación de convenios o expedientes, por cierto todo confidencial, perdón: más que confidencial, “secreto”, y pasar después a un entorno diferente lleno de luces, nos hemos dejado deslumbrar en ocasiones por este mundo luminoso de las herramientas de gestión de personas. Estoy plenamente convencido de que la mayoría de las herramientas que están a nuestra disposición son una magnífica oportunidad para gestionar mejor las organizaciones, pero debemos saber aplicarlas adecuadamente y a su debido tiempo. Ritmo y tempo son dos cualidades que muchas veces no hemos practicado. Por poner un ejemplo deportivo como es el golf, ya puede uno poseer los mejores palos, zapatos, bolas (herramientas), el mejor campo de juego (organización), haber leído los mejores libros y haber visto jugar a los mejores jugadores (recursos), pero a pesar de todo si a la hora de realizar el swing no lo hace al ritmo adecuado lo más probable es que la bola no vaya al lugar que hemos visualizado, suponiendo que la hayamos impactado. El objetivo es enviar la bola a la distancia correcta y en la dirección adecuada, no golpear la bola lo más fuerte posible. Las herramientas de gestión de personas no son un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar el objetivo.

3.- Insuficiente implicación en el negocio.- Este quizás sea uno de los temas más recurrentes y usados. Es cierto que en el pasado y por la estructura socio económica de nuestro tejido empresarial los profesionales de recursos humanos han pasado de estar muy cerca de los centros de producción a alejarse de los mismos. No es menos cierto que para tener una visión estratégica del negocio hay que tener una perspectiva más global. Este hecho en algún momento ha podido ser percibido por nuestros clientes internos y jefes como un alejamiento del negocio. Me gustaría, no obstante lo anterior, detenerme un poquito en una muy manida frase que afirma: “los profesionales de recursos humanos no entendemos del negocio”. Supongo que a un director de un hospital no se le exige que sepa todos los detalles de cada una de las intervenciones quirúrgicas de las diferentes especialidades, sino saber cuál es el flujo y los procesos para organizar adecuadamente todas las áreas implicadas en el funcionamiento del hospital. De la misma manera entiendo que a los responsables de recursos humanos se les debe pedir, más bien diría exigir, que conozcan los flujos del negocio y los procesos para poder en todo momento proveer soluciones adecuadas a las necesidades del mismo. Debemos luchar porque nuestra implicación en el negocio sea máxima, pues de esta manera además de lo dicho anteriormente ganaremos credibilidad. La oportunidad está ahí, y sólo depende de nosotros el aprovecharla. En los últimos años hemos visto a muchos consejeros delegados y primeros ejecutivos de las primeras empresas españolas que desde luego no conocían el negocio y seguramente al principio tampoco entendían el mismo, y no por ello no están gestionando adecuadamente sus organizaciones.

4.- Humanismo y Negocio.-Es posible que en este entorno tan cambiante y pendular hayamos pasado demasiado deprisa de la función ejecutora e impasible a ser los humanistas, buenos samaritanos, bondadosos y defensores de causas perdidas (al menos esa puede ser la percepción de muchos de nuestros compañeros en las empresas). Quizás en esta evolución hemos transitado tan deprisa que no nos hemos parado a pensar si realmente es eso lo que las organizaciones necesitan, o por el contrario la transición debería ser realizada a un ritmo más digerible. Desde luego no me refiero en ningún caso a los principios que deben regir la función sino a nuestra propia transición como función. No debemos olvidar que ha de existir una armonía entre los objetivos de negocio y los objetivos de las personas, y que ésta no es fácil de conseguir. Los profesionales de recursos humanos, entre otros, tenemos la responsabilidad de lograr dicho equilibrio en el que los dos objetivos mencionados tienen la misma importancia. Ambos objetivos son inseparables e ineludibles para la subsistencia de la empresa como institución.

5.- “Efecto Calimero”.- Por último, me gustaría terminar con lo que denomino el “efecto Calimero” , aquel pollito de los dibujos animados que no paraba de repetir en cada momento: “nadie me comprende” ,“nadie me entiende”,“nadie me quiere”; este victimismo excesivo que a veces nos invade puede llegar a paralizarnos. Nuestra labor tiene grandes momentos y otros muchos que no lo son tanto. A veces en las organizaciones cuando se produce el hecho de que nadie nos entiende, quizás sea bueno que nos preguntemos el por qué de esta situación, y pensar que quizás hay algunas posiciones por nuestra parte que no son comprendidas, y que deberíamos modificar para ser entendidas y entendidos. El mejor fruto que podemos entregar a las organizaciones es precisamente compartir la necesidad de la función y que nuestros clientes internos sean nuestros mejores valedores.

Si logramos abordar estos aspectos desde una postura entusiasta al tiempo que realista y humilde, seguro que conseguimos la eliminación o atenuación de algunos ladridos o por lo menos podremos empezar a escuchar unos ladridos tan armónicos que nos parecerán una bella canción canina.

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