PREPARADOS……, LISTOS ………., YA……..
Formación, Adiestramiento y Entrenamiento
Asistimos en este momento a una guerra por el talento, la realidad es que en algunos países ya se está produciendo un fenómeno que empieza a ser habitual y es que proyectos empresariales bien sean nuevas empresas o líneas de negocio, no puedan ser puestas en marcha, no por escasez de recursos financieros sino de personas capacitadas que lo lleven a buen término.
En este entorno, las organizaciones están elaborando un discurso en el que uno de los objetivos es “atraer y retener el talento”, ninguno de los dos verbos me parecen afortunados, ya que su significado es discutible y dista mucho del concepto de motivación, que a mi entender sería más aplicable. “Retener” es un verbo que denota un cierto sentido de obstaculización e impedimento a quien desea voluntariamente marcharse. En cuanto a “Atraer”, parece que el objetivo es captar la atención de alguien por métodos poco naturales o forzados.
Seguramente la traducción directa del inglés está desvirtuando el significado real. Llegados a este punto, una de las clásicas “armas” que las organizaciones creen poseer para “retener” es la formación.
La formación va a capacitar a los empleados para asumir nuevas responsabilidades y les va a hacer sentirse “deudores” de la organización. Esta situación se genera con cierta asiduidad debido a lo poco habitual que es que los profesionales tengan predisposición al aprendizaje, no me refiero a la formación más o menos reglada, sino a las enormes oportunidades que nos brinda el entorno para aprender (networking, participación en foros, involucración en proyectos, etc…) y que pocas veces o nunca utilizamos.
Las empresas entre sus parámetros de medición de la gestión suelen tener incluido el número de horas de formación por empleado, siendo éste un dato importante, no es menos cierto que es a todas luces insuficiente. Hay que segmentar las diferentes áreas de la formación: técnica, idiomas, competencias, habilidades, valores, etc., y profundizar más en los datos cualitativos.
Una de las áreas antes mencionadas donde las empresas observan menos cambios, es en las habilidades directivas, parece que a pesar de los cursos nada cambia, se repiten los mismos cursos a las mismas personas y no se aprecian mejoras sustanciales. ¿Qué es lo que sucede?
Me voy a permitir realizar un paralelismo entre el deporte y más en concreto el atletismo- aunque sería aplicable a cualquier práctica deportiva- y la formación en habilidades directivas.
A mi entender existen tres fases, que son con las que he subtitulado el artículo, y que son esenciales para conseguir un resultado eficaz: Formación , Adiestramiento y Entrenamiento.
Vamos a abordar cada una de ellas de forma separada teniendo en cuenta que se trata de un proceso continuo.
Formación.- En esta fase inicial, lo que se debe pretender es inculcar los conceptos y la técnica que se ha de aplicar. En el caso del atletismo y poniendo el ejemplo la modalidad del salto de longitud, consistiría en la explicación de las características de la pista, el metraje, la técnica de salto, etc. Sería en el caso de las habilidades directivas, la formación académica y el transmitir los conocimientos referentes a cada una de dichas habilidades. Esta fase es en la que la mayoría de las organizaciones invierten todos o casi todos los recursos. Cubriendo exclusivamente esta fase, no podríamos enviar a nadie a la alta competición, los riesgos de lesión, de fracasar o de realizar un pobre papel serían muy altos, incluso con unas cualidades físicas innatas sobresalientes. Esto es lo que acostumbra a suceder en las organizaciones, explicamos e insistimos en los conceptos y en las teorías y consideramos que con esto ya podemos enviar a nuestros managers a la dura competición diaria de ser unos buenos jefes.
Adiestramiento.- Esta palabra, que ha sido denostada por sus connotaciones de uso en animales, entiendo que es la más adecuada para denominar a la fase intermedia del proceso de desarrollo de las habilidades directivas. Siguiendo con el ejemplo que antes mencionábamos del salto de longitud, sería la fase en la que los atletas se ejercitan en los gimnasios o campos de entrenamiento practicando cada uno de los apartados, la carrera en la pista con los pasos medidos e iguales, el talonamiento para que el salto coincida exactamente con la tabla de salto (plastilina), y los movimientos de brazos, piernas y tronco durante el salto, y por último la caída.
Son innumerables las veces que cada una de estas etapas se repiten para llegar a conseguir el grado de ejecución deseado. Esta fase de adiestramiento en el desarrollo de las habilidades directivas es habitualmente muy poco tenida en cuenta, con lo que solemos encontrarnos con organizaciones, tal y como hemos comentado anteriormente, que utilizan cuantiosos recursos económicos en formación con un resultado escaso. Bien es cierto, en honor a la verdad, que algunas prácticas que hoy se utilizan (coaching, mentoring) están paliando en cierta medida esta carencia. Parece claro que una vez terminada esta etapa nuestros atletas serían capaces de competir pero les faltaría la coordinación para poder ejecutar un salto completo válido y por lo tanto las probabilidades de éxito serían prácticamente nulas.
Entrenamiento.- La última etapa y definitiva, ya en la pista de entrenamiento, es realizar el salto y proceder a la mejora en la coordinación de las diferentes fases que se han ido practicando de forma separada. Es así como ante la atenta mirada del entrenador se van depurando los errores y deficiencias que se observan. La confianza después de un trabajo de preparación técnico y físico adecuado será muy alta, y poco a poco se verá que los saltos adquieren una consistencia y que se está preparado para competir. En nuestras organizaciones la atenta mirada de nuestro entrenador (jefe) no suele estar pendiente de ayudarnos a rectificar sino más bien a recriminar lo que no hacemos bien, muchas veces obviando la explicación de cómo podemos mejorar. Los “coach” y mentores son una buena ayuda en algunos de estos procesos pero quien debe asumir este rol y ser nuestro entrenador es nuestro propio jefe.
La competición y la vida real: Una vez llegados a este momento, parece claro que nuestros atletas están perfectamente preparados para triunfar en una competición. Los atletas se plantean la alta competición como una oportunidad para triunfar, pero saben que pueden fallar y que lo más importante es crecer con las victorias y aprender con los errores. Un/a atleta puede realizar 5 saltos nulos y con un solo salto válido obtener la victoria, pero la realidad nos muestra que los atletas victoriosos normalmente realizan una prueba muy consistente con varios saltos muy buenos.
Aparte lo anteriormente comentado, durante la competición el entrenador y su atleta revisan después de cada salto lo que ha ido bien y lo que se debe modificar. Son muy elocuentes las miradas del atleta después de cada salto esperando las señas de su entrenador en un código de complicidad indescifrable para el resto de los asistentes.
Cuán diferente de muchos de los comportamientos de nuestros entrenadores en el mundo de la empresa.
La deportividad es otro de los elementos claves, no siempre se puede ganar y conviene ser humilde, autocrítico y deportivo en la derrota, esto será un pasaporte claro a futuros éxitos.
No hemos abordado la motivación, que pasa por ser esencial en los resultados, y que explica que después de un magnífico resultado, al día siguiente y sin haber cambiado ningún parámetro del estado físico los resultados sean pésimos.
Si para un atleta es complicado el dominio de una técnica, vamos a asumir que igual de difícil es para un directivo mejorar en una de las habilidades directivas.
Añadiendo una dificultad adicional en el escenario, los directivos necesitan además dominar un compendio de habilidades directivas, es decir, volviendo al ejemplo que hemos estado utilizando, quizás lo más parecido fuera un decatleta, el decatleta es el deportista más completo, pero por contra no es el mejor atleta en ninguna de las diez especialidades que componen la prueba. Hay algunas en las que sus marcas son aceptables y otras que quizás son más mediocres. Incluso sucede que los entrenamientos y la configuración muscular hace que unas disciplinas limiten a otras (lanzamiento de peso vs velocidad). En las habilidades directivas ocurre exactamente lo mismo, hay algunas de ellas que limitan el desarrollo de otras haciendo que haya que buscar un buen nivel en todas, a sabiendas de que no será posible un desarrollo óptimo de todas, exigiendo eso sí un desarrollo (formación, adiestramiento y entrenamiento) continuo.
Hay, ya para concluir, un aspecto en el que las organizaciones deberían avanzar, y es diferenciar claramente entre error y fracaso.
Los directivos viven en un entorno en el que cualquier equivocación o error es considerado como un fracaso. Las empresas deberían encontrar un sistema para recompensar los errores que son fruto de decisiones, en las que se podría defender que fue tomada con criterio y sentido común y que por lo tanto merecía la pena esa decisión. Si eso sucediera las personas asumirían muchos más riesgos y los resultados de las organizaciones serían sin duda mucho mejores, el efecto paralizante del “miedo a equivocarse” es tan grande que muchas organizaciones son incapaces de moverse de los parámetros previamente establecidos y por tanto languideciendo lentamente. Para un atleta siempre un mal salto es un aprendizaje para el próximo.
Aquellas organizaciones que sean capaces de materializar y entender que la adquisición y mejora de las habilidades directivas es un proceso de continuo aprendizaje y provean de las herramientas en los tres apartados a sus directivos podrán realizar una transformación diferencial de sus organizaciones, que redundarán en sus resultados.
De la misma manera que un atleta no se improvisa en un día, un directivo tampoco, démonos la oportunidad y el tiempo necesario para hacer que los resultados lleguen.
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