LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

La Comunicación “Interna” en la Estrategia de la Empresa

Es indudable que si en algo está de acuerdo prácticamente todo el mundo es que la sociedad del siglo XXI es la sociedad de la información. Comentaban en una estadística reciente que cada 80 días se duplica el volumen de información disponible en el mundo, más allá de lo exacto o no del dato, es evidente que el volumen de la información que recibimos es enorme.

¿Cómo impacta esto en el devenir diario del mundo empresarial? Parece lógico pensar que las empresas, con las herramientas y medios de que hoy disponen, pueden realizar una labor informativa mucho mayor con sus empleados. Es innegable que parte de esto es cierto, pero no es menos cierto que la saturación, tanto de información como de canales o herramientas, puede crear todavía situaciones más frustrantes que las anteriores.

Hace unas semanas tuve la oportunidad de compartir una reunión con Jack Welch, CEO de General Electric durante muchos años y uno de los ejecutivos y asesores más admirados. Al preguntarle en una entrevista sobre cómo afecta la tecnología a las empresas y sus resultados, comentó: “No he oído a ningún ejecutivo decir que con las computadoras y teléfonos portátiles su vida haya mejorado, por otro lado – sacando su Blackberry del bolsillo- estos aparatos pueden ser diabólicos, no veo cómo un manager puede transmitir emoción, pasión por un proyecto, entusiasmo y compromiso a través de esta herramienta. Yo siempre he necesitado ver los ojos de las personas con las que he trabajado…..”.

Sirva como ejemplo de que desde luego las nuevas herramientas no sirven para sustituir la función clave del “manager o jefe” como canal esencial y vital en el proceso de comunicación, en cualquier caso, las herramientas bien utilizadas pueden ayudar de forma determinante a la mejora de la comunicación y facilitar al mismo tiempo la no fácil tarea de los directivos.

En España, el estudio Cranfield-Esade 2005 arrojó datos que nos hacen pensar que el tan ansiado “compromiso de los empleados con la empresa” no se ha alcanzado y que los nuevos canales y herramientas no han llegado de forma adecuada a los empleados. Ejemplo de ello es que una cuarta parte del personal administrativo no es informado sobre sus funciones y más de un tercio del personal operativo desconoce sus tareas. La situación no es muy diferente en el resto de los países europeos que contempla el estudio.

Algunos de los errores más comunes que propician estas situaciones son:

1.- Falta de coherencia o consistencia entre la información y la realidad: Las empresas en su afán de informar y comunicar corporativamente, lanzan mensajes en los que los empleados se sienten poco identificados. Los hechos del día a día no acompañan a los discursos e informaciones que se publican. Muchas veces hay gran diferencia entre lo que se dice y lo que se hace.

2.- Falsedad en la información emitida: Hace pocas semanas una compañía eléctrica multinacional española fue condenada por un juzgado de lo social por discriminación y en el portal del empleado aparecía una noticia diciendo que había sido absuelta. ¿Qué credibilidad puede tener ese canal y medio ante los empleados que conocen o puedan conocer la realidad? Como decía el mago Merlín en la película del mismo nombre “La reputación es como un espejo, cuando se rompe ya no se puede recomponer”.

3.- Falta de participación y de actualización de los contenidos, métodos o herramientas: Cuando una información o un canal no se alimenta, acaba perdiendo su eficacia.

¿Cómo quieren comunicarse los empleados con la empresa?

Un estudio realizado por DIRCOM en el 2003 nos revela algunas claves ya mencionadas:

Casi 40% de los empleados prefiere como primera fuente a su jefe inmediato. En segundo lugar se encuentra Intranet como fuente preferencial con un 20%.
La primera, como segunda fuente es el correo electrónico, con algo más de un 20%.
Más de 70% de los encuestados han elegido al jefe inmediato en las tres primeras posiciones como fuente de información

Es posible que en aras de una información más tecnificada se esté perdiendo o dejando en un segundo plano la esencial labor del mando en la comunicación con el empleado, destacada por cierto en otro interesante estudio del Corporate Executive Board del año 2004 sobre el compromiso de los empleados y las maneras para incrementarlo. De las diez palancas identificadas como claves, cuatro están directamente relacionadas con el jefe y con habilidades de comunicación:

El mejor rendimiento de los empleados se consigue cuando se produce un sentimiento de conexión personal con su trabajo y con su organización, la cual es más eficaz que los tradicionales incentivos económicos.

La manera más eficaz que el mando tiene para incrementar el rendimiento de sus colaboradores es dando soporte en los retos diarios de éstos, siendo crítico su feedback positivo, significativo, equitativo, preciso y detallado.

Factores organizativos -sistemas y cultura- tienen un gran impacto en el rendimiento de los empleados.

La comunicación e interacción personal entre empleados, con sus mandos directos, y con la alta dirección, constituye el corazón de una eficaz estrategia de gestión del rendimiento.

Vivimos un momento delicado, en el que quizás la comunicación, en algunos casos la información, es lo que prima más allá del contenido cierto, por lo que hay que evitar caer en la tentación de quedarnos en las apariencias y buscar una consistencia y coherencia entre el mensaje y los canales y herramientas utilizados.

Hoy en día es impensable una organización en la que los canales de información y comunicación no sean una piedra angular dentro de la estrategia de la empresa, quien no lo visualice tendrá serios problemas para gestionar su negocio y sobre todo dirigir sus equipos humanos.

OTRA PERSPECTIVA DEL MUNDIAL DE FÚTBOL

Como no podía ser de otra manera, el mundial de fútbol ha empezado a modificar nuestra vida diaria. Ayer debutó la selección española en este mundial, donde llegamos por la puerta de atrás de la repesca.

Tengo que poner por delante que soy un absoluto desconocedor de este deporte y por tanto este artículo no tiene carácter científico en cuanto a las apreciaciones futbolísticas que voy a realizar. Como no pude ver el partido - no como la mayoría de los españoles- después de conocer el resultado ví un resumen del mismo. Ateniéndome única y exclusivamente a ese resumen, pasó a narrar lo que observé:

El primer gol, se produce de un "remate de cabeza" que se realiza no con la cabeza propiamente dicha y que después de golpear en un defensa contrario, el portero no logra despejar, no podríamos decir que sea un gol de bella factura.

El segundo, se materializa al botar una falta desde fuera del área y que desvía uno de los defensores de la barrera haciendo inútil la estirada del portero.

El tercero se produce al pitar el árbitro un penalty, al parecer inexistente, que además produce la expulsión de uno de los rivales quedándose con diez jugadores, es decir con uno menos, para el resto del partido. Por si no fuera suficiente, el lanzamiento del penalty es bastante defectuoso llegando a tocar el balón el cancerbero, pero no pudiendo evitar, aunque por muy poco, que el balón se aloje en su portería.

Eso sí, el cuarto re realiza con una gran jugada y al límite del tiempo de juego.

Si todas estas casualidades positivas no se hubieran dado, el equipo español podría haber estado en los últimos minutos del partido con empate a cero en el mejor de los casos. Lo cierto es que no fué así y el partido terminó con un contundente 4 a 0 , y la mayoría de los españoles contentos con el juego del equipo.

Lo que no aparece en el resumen que tuve la oportunidad de ver, fue toda la estrategia de juego, el trabajo individual y colectivo durante los más de 90 minutos, las ganas, el entusiasmo, la entrega y otras muchas cualidades que derrocharon los componentes de la selección española.

Como se ve, los resultados son importantes, pero lo más importante seguramente fueron los aspectos relacionados con las actitudes, sin estas seguro que el resultado no se hubiera producido.

¿Cuántas veces en nuestras empresas miramos exclusivamente el resumen del resultado y pasamos por alto el resto de los aspectos que han determinado el resultado final?

En cualquier caso, las actitudes marcan la diferencia, y esperemos que esa actitud continúe durante todo el campenonato mundial de fútbol, lo que con toda seguridad nos llevará a obtener buenos resultados.

CÉSAR PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER

PÉREZ DE TUDELA, UN LÍDER


Hoy tuve la oportunidad de asistir al homenaje que bajo el auspicio de la Comunidad de Madrid se le tributó a ese gran alpinista, aventurero, explorador, escritor e intelectual que es César Pérez de Tudela. Mucho se ha escrito y hemos debatido sobre las características de un líder. Seguramente todos hemos tenido algo de razón. Hoy al ir escuchando a los diferentes intervinientes en el acto de homenaje he ido anotando aquellas competencias o conductas observables – en este caso observadas por ellos- y que sin duda hacen un compendio de lo que pudiera ser un líder. Seguramente cuando hablamos de estas conductas o comportamientos es el nivel exigible o las circunstancias en que debe ser aplicadas, pero lo que no parece discutible es que deben estar formando parte de aquella persona que aspire a ser un líder.
Paso a enumerarlas tal y como han sido expuestas:

TENACIDAD, es una de las características que más han determinado el éxito de muchos de los líderes, César lo ha tenido en grado sumo y en circunstancias límites.

VALENTÍA, otra de las enormes diferencias entre los líderes y los que no lo son es esas ganas de ir un poco más allá y de afrontar los retos con el convencimiento de que son conseguibles.

GENEROSIDAD, quizás esta es una de las que yo consideraría como clave, y por otro lado la menos común en nuestros días.

INDEPENDENCIA, el hecho de no preocuparse más allá de lo estrictamente imprescindible por el que dirán y que está íntimamente ligado con la COHERENCIA, sus más de 50 años en la profesión con una línea claramente marcada así lo atestiguan.

SERVICIO A LOS DEMÁS, entender el liderazgo como servir a los demás y no como servirse de ellos.

INQUIETUD INTELECTUAL, aunque obvia es trascendental, doctor, licenciado en dos carreras, miembro de varias Academias, experto y conocedor de numerosas materias, no hay duda que estamos ante una persona con esa conducta.

PASIÓN, no hace falta estar más de dos minutos con César para percibir con cuánta pasión y entusiasmo vive cada una de sus experiencias.

SABER CONTARLO o COMUNICACIÓN, si algo destaca a César de otros es su manera de contarlo, bien sea en directo, escribiendo, o en medios radiofónicos o televisivos su manera de comunicar hace que sus vivencias sean las de todos los que lo rodean.

Además de todas ellas, yo añado otras competencias o actitudes que he podido visualizar claramente, y que son:

HUMILDAD, ver como una persona que ha conseguido superar grandes retos y cimas siempre al borde del límite y con enormes riesgos minimiza los mismos y sobre todo sus éxitos admirados por otros.

TENER UNA MISIÓN, siempre tener una misión y una razón poderosa para conseguir los retos que se propone.

Por último, yo destacaría su gran HUMANIDAD, amigo de sus amigos y pendiente de todos y cada uno de los que se encuentran a su lado.

Por todo ello, parece claro que nos encontramos ante un líder, ya nos gustaría a todos poseer estas cualidades en nuestro trabajo diario. Muchas felicidades por este homenaje tan merecido y que esperemos que con el paso del tiempo se quede corto para volver a brindar por tus nuevos éxitos.

Recibe mi cariñosa y afectuosa Enhorabuena.

JACK ¿GANANDO?¿HABLANDO CLARO?

Jack Welch, anterior presidente y CEO de General Electric, ha estado de nuevo por segunda vez en Expomanagement en España. La primera vez que nos encontramos se produjo hace dos lustros justo esta misma semana. Más de dos mil personas tuvieron la oportunidad de escucharle en la sesión de preguntas y respuestas a la que se sometió. Algunos tuvimos el enorme privilegio de compartir con él unos minutos previamente. Se pueden decir las cosas más altas, pero no más claras. Jack ha sido una persona directa y con una gran sensibilidad y humanidad. Cuando alguien habla desde la convicción del conocimiento empírico, aún a sabiendas de que no es perfecto y ha cometido errores, y transmite sus opiniones con ese convencimiento, entusiasmo y pasión, es difícil quedarse impasible. Tuve la enorme suerte de participar en uno de sus proyectos sentimentalmente más queridos, y de compartir con él algunos ratos - aunque escasos, muy intensos- pero les puedo asegurar que siempre teníamos muy "claro" cuáles eran los caminos por los que teníamos que transitar. Obviamente cualquier organización compuesta por personas puede tener diferencias por lo diverso de la conducta humana, pero lo que si está claro es que su pasión por las personas como única manera para conseguir los resultados era inequívoca. Estoy seguro que muchos se habrán visto reflejados en algunas de las respuestas que fue desgranando, algunos favorablemente, y otros, los más, no tanto. Ahora sólo queda una opción, poner en práctica lo escuchado, sencillo y con gran sentido común, pero de una enorme dificultad cuando la mayoría tenemos puesta la "Lente que nos ciega" como diría el Dr. Mario Alonso Puig.

Si realmente queremos dar un salto cualitativo en nuestras organizaciones quitémonos las dos lentes : la de los resultados a corto y de sobresalir por encima de los demás y por contra hacer que los demás se entusiasmen con nuestro proyecto, y la segunda que nos enfoca a los aspectos financieros en vez de a las personas. No lo digo yo, que también, palabra de Jack Welch, CEO más admirado durante muchos años, de la compañía más admirada y con mayor valor de mercado y la única superviviente del primer Dow Jones ahora hace´más de 100 años.

Gracias Jack de nuevo y espero que nos veamos pronto.

¿GURULANDIA?

¿GURULANDIA?
Hace dos días apareció un artículo de Eduardo Vizcaíno, en el Boletín digital "RRHH digital", que en mi primera lectura me sorprendió, después descubrí que claramente se trataba de una provocación, no podía ser de otra manera pues conozco a Eduardo y esa es la única interpretación posible.

No obstante me gustaría realizar algunas apreciaciones a sus comentarios:

1.- España es de los países que menos invierte en la formación de sus empleados (el tercero por la cola) de los países miembros de la UE – congresos de gurús incluidos-, por lo que nos queda mucho camino por recorrer.

2.- El puesto mundial que España ocupa en calidad directiva, es el vigésimo sexto, de las tres áreas de dirección en la estratégica y gestora estamos en un nivel muy bajo y bajísimo en dirección de personas. Ocupamos el vigésimo noveno lugar en productividad y bajando. Existe una correlación directa en estos momentos entre ambas variables.

3.- España lleva 30 años aproximadamente de economía liberalizada, y es muy deseable que siendo tan jóvenes en el mundo empresarial miremos a los países que nos llevan muchos años por delante y aprendamos de sus aciertos y errores.

4.- En los últimos eventos que he acudido ha habido más españoles que extranjeros (de un total de 150 participantes 137 aproximadamente eran españoles). Si algunos de los participantes tienen notoriedad mundial creo que es un orgullo, que a pesar de las múltiples ofertas que reciben, sigan eligiendo a España como uno de sus destinos.

La formación y el desarrollo de las personas en las empresas no es flor de un día, sino de un proceso integrado de interiorización y de continuidad de esfuerzos, que tienen que ir acompañados de una dirección de calidad y una apuesta por las personas como clave de las empresas. Seguramente sería necesario que invirtiéramos mucho más en todos los ámbitos de la formación, “Gurulandias” incluidas.

¿ CREDIBILIDAD INFORMATIVA ?

Hace ya varias semanas que leí esta información en una entrevista realizada en "periodistadigital.com"a Juan Ferrari, responsable del fin de semana de Cinco Días, en ella reconocía la manipulación y las presiones a las que tenían que hacer frente, transcribo aquí la pregunta y su respuesta.

"P: ¿Cómo se consigue hacer información sobre Empresas, cuando son esas mismas empresas las que financian en parte al propio medio?

R: Es un equilibrio a veces difícil, pero que procuramos sobrellevarlo como podemos. Pero no quiero ni pensar los de política las presiones que deben de tener, incluso más que nosotros, seguramente. Pero bueno, es verdad, las empresas son las que pagan... Es verdad. Nuestros lectores, nuestras fuentes y nuestros anunciantes son los mismos, y eso no suele pasar en casi ningún sector. Y sí, esas presiones existen: las recibimos y las bandeamos como podemos. Sobrevivimos, con más aciertos o con menos aciertos."

En estas semanas, después de esta lectura, y por avatares casuales, he observado varios episodios en los que algunos asuntos de aparente transcendencia informativa, que implicaban a varias de las prinicipales empresas de este país, y en los que parece algunos periodistas habían mostrado su interés, supuestamente han sido silenciados por razones poco claras o instrucciones o comentarios sobre el escaso valor informativo de la noticia, realizada por superiores de los referidos medios de comunicación.

Ante la falta de pruebas contundentes de lo anteriormente comentado, y moviéndonos en el terreno de lo probable, máxime con el reconocimiento por parte de algunos periodistas de estas situaciones, no nos queda otro remedio como mínimo, que dudar de la credibilidad de los medios informativos económicos.

Creo que esta sociedad se merece un grado de transparencia, credibilidad e independencia mayor de todos los estamentos e instituciones.

STOP A LA DISCRIMINACIÓN

En las últimas semanas he tenido la oportunidad de participar en varias reuniones donde el colectivo femenino era mayoritario. Fué inevitable en algún momento abordar los aspectos relativos a la igualdad de oportunidades y la conciliación laboral, máxime teniendo en cuenta los últimos acontecimientos ocurridos con promulgación de leyes y cenas "sólo para mujeres" incluidas. Algunas de las féminas participantes en las reuniones empezaban a cuestionar si el camino que se había emprendido era el adecuado. Todos estamos de acuerdo en que la igualdad de oportunidades y el equilibrio entre géneros son un deseo y una gran necesidad; lo que quizás no estemos sabiendo es, cómo materializarlo. Las discriminaciones positivas, siguen siendo eso, discriminaciones, hay sustantivos que no admiten ser adjetivados y a discriminación no parece que le siente bien el adjetivo "positivo". Por supuesto que todos los esfuerzos son pocos a la hora de conseguir una sociedad más justa y equitativa, en el que todos tengamos las mismas posibilidades sin distinción de raza, religión, condición y por supuesto sexo. En los años 50 , enEstados Unidos, en las pruebas para incorporación de nuevos músicos a las orquestas filarmónicas se implantó un sistema que pretendía garantizar la imparcialidad de la selección. En aquél momento era un común sentir que las mujeres nunca podrían llegar al nivel de virtuosidad en el manejo de los instrumentos musicales. La introducción de una cortina entre el tribunal examinador - por supuesto fundamentalmente compuesto por hombres- y los candidatos al puesto se realizaba mediando una cortina de por medio. Es a partir de ese momento donde empiezan a verse mujeres en las orquestas, cuyo número ha ido progresivamente en aumento. En paralelo es muy importante asegurar que las oportunidades para poder acceder a la formación en igualdad de condiciones a los hombres son reales. Estoy convencido que las numerosas mujeres que hoy forman parte de las orquestas, sienten que el puesto que ocupan lo hacen con todo merecimiento. La cuestión es: ¿qué hubiera ocurrido si hubieran accedido a esos puestos por una norma de porcentajes?. Parece que el camino es obviamente el favorecer la igualdad de oportunidades , y los hombres tenemos que defender decididamente esta iniciativa, pero no parece por contra, que una larga lista de normas reguladoras limitadoras sea la solución a un problema que no se debe simplificar tanto, la igualdad no se encuentra en la equiparación en el número sino en la equiparación de oportunidades para conseguir la situación más equitativa sea cual sea el resultado.

DESCONFIANZA EN EL ASALARIADO, ¿DESDE LA BIBLIA?

Este domingo, aparecía en el evangelio una frase sobre la que he reflexionado desde diferentes ángulos. La mayoría de ellos evidentemente con un sentido positivo de la vida, pero ha habido uno que me ha hecho meditar sobre lo interiorizado que puede estar en nuestro modelo social cristiano, la desconfianza.
Reza la frase "La diferencia entre un pastor verdadero y un asalariado es que el buen pastor da la vida por las ovejas, porque son el sentido de su vida, mientras que el asalariado huye porque da más importancia a su propia vida que a la de las ovejas". La interpretación de esta imagen es el amor que Cristo expresa por la humanidad. Dicho esto, la comparación no puede dejar indiferente a nadie, y trasladados al siglo primero de nuestra era, da imagen de la dificultad que ya tenían entonces los dueños de tierras y animales para tener asalariados comprometidos con su trabajo. No expresa la Biblia su conformidad con la situación, sino más bien al contrario, pero desde luego no podemos obviar el efecto que estos ejemplos puedan llegar a tener, la interpretación simplista es la de asumir que los empleados actuales son como los asalariados de hace más de veinte siglos. Si a esta imagen añadimos frases como "ganarás el pan con el sudor de tu frente" u otras muchas más, parece que todos los pasajes de la Biblia pudieran plantear las relaciones laborales como algo penoso. En la última frase mencionada, lo que debemos inferir es que nuestro trabajo debemos realizarlo con esfuerzo, dedicación y responsabilidad y que trasladado a aquellos tiempos donde se escribieron estas frases, el sudor se identifica con estos comportamientos dada la preeminencia de las tareas físicas a las intelectuales.
Tratemos por tanto de ser pastores, aunque seamos asalariados y complementemos esta disposición con responsabilidad y esfuerzo.

BUENOS DÍAS CON ALEGRÍA

El pasado lunes, en el retorno al trabajo después del período vacacional de Semana Santa, tenía una reunión a primera hora en una empresa de servicios líder en su sector de actividad. La oficina, en la que ya había estado anteriormente, es aparentemente un lugar que podría considerarse como un entorno agradable para trabajar. Mientras esperaba para mantener la reunión con uno de los máximos responsables de la citada empresa -había llegado con algunos minutos de antelación- fuí llevado a una sala que se encontraba en un lugar por el que en esos minutos transitaron varios empleados de la empresa que acababan de llegar a la oficina para iniciar su jornada. Cada uno de ellos tuvo una actitud diferente que me hizo pensar en cómo nos aproximamos a nuestros compañeros de trabajo a primera hora del día. La verdad es que fueron unos minutos tremendamente interesantes y que me dieron lugar a realizar un compedio de actitudes, que durante ese tiempo se produjeron y que son los que habitualmente observamos diariamente en nuestras organizaciones y los que transmitimos nosotros mismos a los demás.
Me he permitido ponerles alguna denominación para darle un toque más informal.

1.-La sonámbula: La primera persona que apareció pasó por delante de mí mirando pero sin ver, es como si todavía estuviera durmiendo en la oficina y fuera de paso para su despertar final. ¿Cuántos de nosotros pasamos al lado de personas en las oficinas que simplemente ignoramos porque no han sido nunca importantes para nosotros? ¿o sólo saludamos cuando están en compañía del jefe?

2.- La tímida: La segunda en transitar, fue aquella que repara en tu presencia pero no se atreve a saludar con voz sonora y musita entre dientes con un gesto de complicidad un ininteligible "buenos días", tratando de buscar cierta comprensión en tu contestación.

3.- La ocupada: Es la que pasa como una exhalación incluso a primera hora de la mañana después de sus vacaciones, y que camina por las estancias de la oficina con las luces apagadas, ya que su objetivo está en el archivo ubicado en el otro lado de la estancia, sólo si le cambian un mueble de sitio y lo ponen en su camino percibe el cambio, con lo que tú formas parte del mobiliario invisible de ese día, ya que no molestas.

4.- La maleducada: Que es el empleado para el que el tu presencia tan temprano en la oficina es un fastidio, ya que eres un intruso que estás estropeando "el momento" de la vuelta al trabajo, y por tanto te dirige una mirada penetrante con un gesto a mitad de camino entre el desprecio y la desconsideración.

Llegado este momento la sensación que uno tiene es de que está en el lugar y en el momento equivocado, y que seguramente - a pesar de que le consta que existe buen ambiente de trabajo en esa empresa- no sea para tanto ese buen ambiente.

Por suerte las cosas empiezan a cambiar, y aparecieron los otros:

La despierta: Pasa por segunda vez, "la sonámbula" que ya ha despertado y te concede un saludo de buenos días muy correcto, ha mirado y te ha visto, ahora sí que reparó en tu presencia, antes estaba en su mundo y ahora ya está en la oficina.

La alegre: Por fin llega una persona derrochando simpatía, y te planta un "Buenos días" sonriente y con alegría, casi cantando y que va extendiendo al resto su ánimo , y que va dedicando con el mismo entusiasmo, ilusión y animosidad a todas las personas un saludo tan lleno de optimismo que de momento parece como si aquella oficina de repente se iluminara y empezara por fin a brillar de una forma diferente.

¡¡¡¡¡ Cuán contagiosa son estas actitudes!!!!.

Todavía recuerdo en una organización en la que fuí responsable de un departamento empezamos a realizar una medición de nuestro estado de ánimo cada día, introduciendo una bola de diferentes colores dependiendo de nuestro estado de ánimo al llegar a nuestro departamento y haciendo lo mismo al irnos. Hicimos el recuento escrupulosamente cada día, que compartimos, no fuimos capaces de avanzar y profundizar ¿por qué? unos días comenzaban tan bien y terminaban peor o por qué unos empezaban menos bien y terminaban mejor. Lo cierto es que por lo menos sirvió seguramente para que cada uno de nosotros reflexionara sobre qué nos afectaba en nuestro ánimo antes de iniciar nuestra jornada laboral y durante ella. Otro aspecto que seguramente comprobamos es que determinadas actitudes de determinadas personas nos influían y eran contagiosas para los demás.
Puestos a contagiar mejor que sea algo positivo, así que el próximo día cuando llegue a su puesto de trabajo, a su oficina o a la primera reunión diga sin pudor y con alegría
¡¡¡¡¡ Buenos días !!!!!!.

¿RELACIONES LABORALES SIN SINDICATOS?

Surge este artículo al hilo del publicado por Jesús Cacho en el periódico "El Mundo" en su "La Rueda de la Fortuna" del pasado domingo 16 de abril. En él explica los movimientos que parece el Presidente del Grupo Santander está realizando para potenciar un sindicato amarillo y evitar a los sindicatos mayoritarios en el banco (UGT, CC.OO, CGT y AMI).
Soy un convencido de la libertad de representación y de los derechos democráticos y constitucionales, pero también creo que, en el entorno empresarial debe existir un amplio margen para el poder de organización de las empresas. Hoy día los sindicatos españoles mayoritarios, a mi entender, han perdido y están perdiendo la representatividad en los centros de trabajo y empresas. Tienen ,eso sí, una interesante labor institucional en la negociación de las condiciones del mercado de trabajo con patronal y gobierno.
Es poco sostenible su misión reivindicativa de antaño en los comités de empresa. El entorno laboral deja poco margen a su actuación, por algunas situaciones que se están produciendo y que pasamos a enumerar brevemente:
a) Centros de trabajo cada vez más pequeños y dispersos (horarios, colectivos, subcontratas, etc)
b) Falta de estructura homogénea del mercado de trabajo (mercado laboral muy rígido y con buenas condiciones generales de trabajo en los empleados con mayor antigüedad y por contra precariedad en los más jóvenes con una temporalidad muy eleveda y unas reducidas condiciones económicas.
c) Aumento espectacular del sector servicios y reducción de los empleados en el sector industrial y en el denominado sector primario, habitualmente muy sindicalizado.
d) Privatización progresiva del sector público.
e) Globalización e internacionalización de las empresas.
f) Incremento del nivel académico y de formación de los empleados, con el consiguiente proceso de individualización de las relaciones laborales.

Con este panorama, las empresas tienen una magnífica oportunidad para potenciar modelos de gestión basados en la individualización de las relaciones laborales, generando confianza en sus empleados y anticipándose a las necesidades de los mismos. Si se aprovecha esta oportunidad y se renueva el contrato psicológico entre trabajador y empresa tan maltrecho en estos momentos, las organizaciones notarán una mejora sustancial en el compromiso de sus empleados y en los resultados obtenidos.
El objetivo no es hacer desaparecer los sindicatos de clase y sustituirlos por otros más o menos afines, no se trata de excluir a nadie, sino de que sea la propia organización a través de sistemas integrados , y sobre todo de unos mandos que entiendan que su principal misión es la de dirigir un equipo y conseguir los mejores resultados, con la participación entusiasta de todos.
Las empresas , que entiendan esto como una oportunidad a su alcance ,tendrán una ventaja competitiva de repercusiones incalculables. El proceso no es ni fácil ni rápido, pero garantiza sin lugar a dudas una sostenibilidad en el tiempo de la organización y un mejor posicionamiento a la hora de incorporar y mantener el talento en la empresa.
La libertad de los trabajadores no se mide por la representatividad númerica de unas elecciones a representantes de los trabajadores, y sí por la representatividad que de ellos tienen sus comités de empresa. Seguramente los trabajadores y la sociedad en general no están especialmente satisfechos con la labor de los sindicatos en su ámbito de actuación. Quizás habría que plantearse si a ese modelo de sindicatos no le ha llegado el momento de realizar un cambio profundo.

¡¡¡¡ NO PONGA UN COACH EN MI VIDA !!!!!

En el área de la dirección de personas hemos visto cómo van apareciendo herramientas y métodos que van transitando por nuestras organizaciones con más pena que gloria. Es cierto que muchas de ellas se encontraban de forma tácita en las organizaciones y lo que se hace es explicitarlas, esto en algunos casos provoca una pérdida de la naturalidad y frescura que anteriormente tenían. En otros casos, imprimir algo de metodología a estas herramientas tiene claros beneficios. Algunas están alcanzando una indudable notoriedad. Sin duda en los últimos tiempos una de las estrellas ha sido y sigue siendo el Coaching en todas sus modalidades. En términos generales la función del Coach es la de proveer ayuda profesional a las personas y grupos para conseguir una mejora del rendimiento en las actividades que desempeñan.Este objetivo en sí es propio y esencial a la labor del manager, si bien a veces las organizaciones están tan inmersas en su día a día que necesitan ciertos recursos externos para realizar determinadas funciones que antes correspondían a los integrantes de la misma.Es claro el valor añadido que un buen Coach tiene para un profesional o grupo de profesionales, siempre y cuando esta herramienta forme parte de un plan de desarrollo integrado y sea una actividad más del mismo, que complemente y refuerce las otras actividades de desarrollo. Lo que estoy viendo en los últimos tiempos con cierto asombro, es como las compañías utilizan el coaching con dos objetivos que en principio poco o nada tienen que ver con el más arriba mencionado, a saber:
1.- Como herramienta de marketing de la función de recursos humanos: Recuerda a cuando cada uno presumía de las horas de formación que impartía a sus empleados, los paquetes de retribución flexible con un menú cada vez más amplio, etc.., ahora el nuevo ratio es cuántos coach tengo contratados y a cuantos directivos y mandos de mi organización tengo incluidos en un programa de coaching, es decir- inventando otra nueva palabra- "coacheados".
2.- Como disculpa, excusa, justificación, lavado de conciencia o imagen antes de la materialización de una decisión previamente adoptada: Hace algunos años, nos quedábamos tranquilos, cuando después de haber puesto un plan de mejora a un directivo o mando que no estaba desempeñando bien sus funciones, al cabo de unos meses prescindíamos definitivamente de él. Parecía así que le habíamos dado una oportunidad de mejora, y que con posterioridad ,vistos los resultados no nos quedaba más remedio que ejecutar la decisión que ya habíamos tomado meses atrás. Siendo sinceros podemos afirmar que muy pocos planes de mejora han conseguido restablecer a las personas en un nivel de desempeño aceptable en sus organizaciones. Parece como si fuera necesario demostrar que teníamos razón, y lo único que importa es salvar la cara ante el resto de la organización. Es como tener al manager en el corredor de la muerte esperando su ejecución. Observo una dinámica muy parecida en los últimos tiempos en lo que al Coaching se refiere, "vamos a ponerle un Coach a ver si mejora", he visto últimamente numerosos directivos que han salido de sus organizaciones y a los que anteriormente habían asignado un Coach. No deja de ser sorprendente, ya que si la misión de un Coach es la de ayudar en la mejora del rendimiento y eso no se logra, parece que podemos concluir que estamos en una situación parecida a los planes de mejora anteriormente citados. Es decir, el coach actúa de disculpa o justificación de la decisión. Todavía en estos casos la situación tiene algunos matices si cabe más complejos, ya que la labor del Coach suele estar en la mayoría de los casos dirigida a las actitudes directivas, competencias, estilos de liderazgo, es decir, aspectos menos tangibles que los relacionados con el desempeño, con lo que la frontera sobre lo aceptable y lo que no, es mucho más difusa.
Espero que sepamos entre todos acotar la función del Coach a aquellos aspectos en los que realmente posee un claro valor añadido, y huyamos de los sucedáneos que nada de bueno generan en nuestras organizaciones, no vaya a ser que algunos empiecen a temblar cuando su jefe o la persona de recursos humanos le sugieran o comuniquen que le van a poner un coach en su vida.

LOS NUEVOS PECADOS SOCIALES

Hace muy pocas fechas reflexionaba con un buen colega y amigo, sobre el futuro de nuestra sociedad y de nuestras organizaciones empresariales. Después de un intenso y en algunos momentos acalorado debate, concluimos que ambos ámbitos eran indisociables y que indefectiblemente se interelacionaban , siendo las causas al mismo tiempo efectos y viceversa.
Revisamos cuál era el "estado de arte" y sin ánimo de ser ni mucho menos pesimistas vimos unos negros nubarrones en el horizonte. A estos nubarrones es a los que llamo los "nuevos pecados sociales". Estos pecados están tomando carta de naturaleza en nuestra sociedad y en nuestras empresas, y en muchos casos los hemos asumido como una conducta normal. Hace poco oí la denominación de "Skills unawarness", para definir aquellas conductas individuales que poseemos y que debido a que forman parte de nosotros mismos no reparamos en ellas (ej: si estamos acostumbrados a gritar cuando hablamos, ya no seremos conscientes de este aspecto, sin embargo nos molestarán los gritos de los demás), siguiendo el mismo camino también existen determinados comportamientos y actitudes sociales que pueden asimilarse en este estado de inconsciencia. Los nuevos pecados sociales a los que nos referimos tienen este efecto diabólico y están calando tanto en la sociedad que ya somos incapaces de distinguirlos y pasan a ser conductas normales, ahí radica su verdadero peligro.
Destacaré tres actitudes/pecados que comienzan a tener un efecto diría devastador en nuestras relaciones sociales y empresariales:

1.- La mentira o la falta de rigor en la verdad, observamos como diariamente se falta a la verdad y la famosa frase "donde dije digo, digo diego" es de común aplicación. Numerosos ejemplos recientes se podrían citar, los números de participantes en las manifestaciones, las declaraciones sobre determinados incidentes, y lo que todavía me parece más sangrante, la falta de rigor de los medios de comunicación a la hora de informar. Por no coincidir ni las temperaturas máximas y minímas son iguales de un periódico a otro. Es lógico entender que cada medio tenga su línea editorial y por lo tanto exprese sus opiniones pero es deplorable que la información se parezca como un "huevo a una castaña" dependiendo de dónde leas, escuches o veas la información. Siendo esto grave, lo peor es que al final cada uno de nosotros busca la información en los medios que más afines son a nuestros intereses. Y no es de extrañar por tanto el interés desmedido que los grupos políticos tiene por controlar dichos medios.

2.- La falta de confianza o más bien desconfianza, determinados ámbitos sociales han sido y son los que distinguen a una sociedad avanzada de otra que no lo es tanto. Uno de estos es la educación, aquellos países que más han invertido en este apartado consiguen mejores ratios de desarrollo social. ¿Ha habido en algún momento de la historia reciente alguna crisis de confianza en la educación como la que vivimos ahora?. Los profesionales de la docencia viven día a día una falta de reconocimiento social y también una pérdida de valor en la consideración que la sociedad les otorga incluyendo sus condiciones laborales. ¿Hay algo tan importante en una sociedad como la educación y formación de las generaciones futuras?. Hay otros sectores críticos como la salud y que cada vez ve más mermado su reconocimiento. La situación de médicos y demás profesionales del mundo sanitario está plagado de desconfianzas y falta de reconocimiento a esa labor.

3.- La gratuidad del perdón, parece que de los tres nuevos pecados, éste pudiera ser el menos importante. La verdad es que posee un efecto más silencioso pero muy devastador a largo plazo.

La sociedad está perdiendo el valor que el perdón tiene. Cuando alguien pide disculpas debe hacerlo desde la profunda reflexión de haber cometido un error. No hay que identificar el error como fracaso. Nuestro país tiene una tendencia a identificarlo así, opino más bien al contrario, el error bien fundamentado es una gran oportunidad de mejora (¿qué hubiera sido de la bombilla incandescente si Edison no lo hubiera intentado más de mil veces?), lo que no se debe confundir es que aprender de los errores es también reparar los daños que hayamos provocado, y a no errar nuevamente de manera idéntica. Quien yerra una vez y se queda satisfecho con la simple petición de disculpa, sin haber interiorizado los fallos, es seguro que volverá a cometer el mismo error y a solicitar un nuevo perdón que le legitimará para seguir actuando de forma equivocada.

Si no somos capaces de minimizar el impacto de estos pecados sociales tendremos una sociedad poco envidiable. Es necesario ser leal a los valores y principios, a la verdad y al sentido ético de la convivencia y del respeto a los demás.

IN MEMORIAM

IN MEMORIAM - TOMÁS PASCUAL SANZ-


Una vez transcurridos , más de diez días , desde el triste y repentino fallecimiento de D. Tomás Pascual Sanz, Presidente del Grupo Leche Pascual, me siento en la obligación personal de escribir unas sencillas líneas, basadas en nuestra relación profesional de algo más de un año y medio muy intenso. Como muchos otros, yo no fuí una excepción y pasé por todos los momentos que un profesional transita con la propiedad de la empresa.
En el mundo occidental se tiene la tendencia a hacer un ensalzamiento general de la figura del fallecido, olvidando aquellos aspectos con menor posibilidad de adulación, al contrario que en otras civilizaciones, como en la cultura egipcia donde los faraones se llevaban todo lo mejor consigo para "el viaje", aquí nos ocurre más bien lo contrario, todo los defectos, que como humanos tenemos, nos lo llevamos con nosotros al último viaje. Quizás también, esta repentina falta de memoria y objetividad de los que nos quedamos, viene alentada por un deseo de reciprocidad en el futuro cuando nosotros pasemos indefectiblemente por ese trance.

Las grandes personalidades estuvieron siempre adornadas de un gran sentido autocrítico y un amplio conocimiento de sus limitaciones. D. Tomás Pascual Sanz, tuvo como uno de sus estandartes una gran humanidad, muchas veces oculta y disimulada por su fuerte personalidad. Humanidad entendida en dos ámbitos de su significado "Fragilidad y flaqueza propia del ser humano" y "sensibilidad , compasión por las desgracias de nuestros semejantes".

Durante estos últimos días, los briks de leche habrán desbordado en las diferentes fábricas gotas como si fueran lágrimas, las vacas de la granja de Fuentespina y de otros muchos lugares habrán mugido a modo de llanto inconsolable, las gallinas habrán cacareado cual plañideras. Sus empleados echarán de menos su permanente presencia, y sobre todo su familia de la que ha sido gran patriarca lo recordará y añorará cada instante.

Al final la eternidad tiene mucho que ver con el recuerdo que los otros tienen y tendrán de uno, y en ese aspecto, Tomás, Don Tomás, para todo el mundo , lo ha conseguido por ser una persona irrepetible, entrañable y de una gran humanidad.

FLORENTINO PÉREZ, YA LO DIJIMOS

EN UN GESTO QUE LE HONRA, FLORENTINO PÉREZ, PRESIDENTE DEL REAL MADRID HA DECIDIDO PRESENTAR SU DIMISIÓN Y DEJAR LA PRESIDENCIA DEL CLUB. SABEDOR DE QUE LA CLAVE SON LOS ÉXITOS DEPORTIVOS Y ATISBANDO QUE ESTOS NO VAN A LLEGAR DE FORMA INMEDIATA, HA ABANDONADO LA NAVE DE LA INSTITUCIÓN MADRIDISTA. ESO SÍ EL BARCO ESTÁ SANEADO Y PREPARADO PARA ZARPAR, LOS QUE VIENEN O VENGAN BIEN HARÍAN EN REVISAR ANTES DE ZARPAR SI LA TRIPULACIÓN (DEPORTIVA) ESTÁ A LA ALTURA DE LAS EXIGENCIAS PARA REALIZAR LA TRAVESÍA.

COUNTER

IDENTIFICACIÓN Y COMPROMISO (5 Días)

Recomendación. La opinión del experto.
Identificación y compromiso
Jorge Cagigas (Socio de Epicteles)


Nuestro país ha realizado una transformación social, política y económica espectacular en los últimos treinta años, y en lo económico especialmente relevante en el último decenio, siendo en alguno de estos aspectos envidiable y envidiado. Bien es cierto que cuando el proceso es tan rápido hay algunas partes del mismo que pueden quedar atrasadas con respecto a las que han evolucionado a mayor velocidad.
La empresa española no deja de ser por menos un fiel reflejo de ello, y diría que uno de los motores de esta gran transformación. Venimos de un entorno empresarial, y no hace tanto tiempo de ello, en el que tanto empresas como empleados pensaban, las primeras, que cuando seleccionaban o contrataban a un empleado tenían todo el poder en la relación laboral y que, por tanto, el seleccionado debía, a partir de ese momento, una fidelidad e identificación con los principios y objetivos de la compañía incondicionales; los segundos, es decir, los empleados contratados, veían ésta como una oportunidad para toda la vida, y por tanto el grado de comprensión y tolerancia a las actuaciones de la empresa era prácticamente ilimitado.
En este entorno, muchas organizaciones entendían que lo que tenían eran empleados plenamente comprometidos. En realidad lo que sucedía es que se trataba de personas con un altísimo grado de identificación 'viendo por lo ojos de la empresa'. En un entorno económico con costes salariales razonablemente contenidos, esta situación era de una cierta confortabilidad en la consecución de resultados económicos. Hoy nuestro país se está enfrentando a un incremento de los costes salariales como consecuencia del desarrollo experimentado y con una pérdida, además, de los empleos consistentes en la denominada peyorativamente 'mano de obra', con lo que cada vez los empleos son o deberían ser de más alta cualidad (cualificación) y, por ende, de mayor valor añadido y de influencia más directa en el resultado final de la operación.
Así que dibujado el panorama actual y observando las transformaciones sociales, los estímulos por los que las personas continúan en una organización tienen más que ver con el compromiso que con la identificación, siendo no obstante ambas necesarias. En algunos países anglosajones, y en concreto Estados Unidos, acostumbran a hablar de compromiso racional y compromiso emocional, pero entiendo que no es lo más correcto adjetivar conceptos que son sustantivamente distintos. Ellos vinculan el compromiso racional, es decir la identificación con la compañía, a elementos más de retención, y el emocional, a la mejora del desempeño. Lo que empieza a ser clave no es ya tanto si tenemos una rotación de empleados elevada o no. A la postre, los datos establecen como media, en un estudio realizado por el Corporate Executive Council en el año 2004, que aproximadamente un 11% de los empleados están altamente identificados y comprometidos y un 13% está absolutamente desmotivado, quizá la clave está en el 76% de indiferentes o agnósticos.
Evidentemente cada vez será más importante que los que están, no sólo estén, sino que estén comprometidos con la organización y dispuestos a dar más. No será, en este entorno, tan importante la rotación física, es decir el porcentaje de personas que salen de la organización (body escape), sino cuántas personas de la organización están mentalmente alineadas y comprometidas y cuántas no (brain escape). Si tuviera que elegir entre ambas situaciones, claramente preferiría una organización con un poco más de rotación cuantitativa, pero con mayor grado de compromiso.

'Transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su compromiso'

En realidad lo que sucede es que al final ambas cuestiones caminan de la mano y una mejora en el nivel de compromiso de los empleados tiene un reflejo automático en la permanencia de los mismos, lo que no sucede al contrario. Por tanto, mi recomendación es abordar ambos aspectos al tiempo: identificación y compromiso. Para el segundo, será imprescindible además la intervención decidida de los jefes. Muchas veces he escuchado esa frase de que 'las personas se incorporan a las compañías por un proyecto y se van por sus jefes'; esto, en general, es verdad y cada día lo será más. Los jefes tienen una enorme responsabilidad de comprometer y comprometerse con los objetivos estratégicos de la compañía, bien es cierto que muy difícilmente podrán transmitir aquello de lo que no están convencidos y además no practican. Por otro lado, en este modelo hacia el que indefectiblemente caminamos, los jefes no deben buscar que sus equipos estén comprometidos con ellos, sino que se comprometan a través de ellos con los objetivos de la organización, ya que, si sucede lo primero, la pérdida o cambio de este tipo de jefe tendrá efectos devastadores para el equipo y, por ende, para los resultados de la compañía.
En definitiva, no es que debamos olvidarnos del concepto identificación de la compañía, sino que debemos complementarlo con el compromiso, la combinación de ambos hará que a través de la motivación de los empleados (lo que tendrá consecuencias directas en la reducción de los porcentajes de rotación y en el aumento del rendimiento) los resultados de la compañía mejoren sustancialmente. Claramente transitamos hacia un modelo en el que no sólo necesitamos el cuerpo de los empleados, sino su actitud participativa y comprometida. En definitiva, el sexo en sentido figurado no es suficiente, la relación no sólo debe ser corporal sino también espiritual.

"FUNGAIRIÑADAS"

Hemos asistido a la destitución, cese, dimisión o lo que haya sido del Fiscal de la Audiencia Nacional Sr.Fungairiño. No pretendo entrar en la decisión en sí misma, pero me gustaría pararme unos segundos en una de las razones o más bien "la razón"esgrimida por su jefe:"Pérdida de confianza". En los últimos tiempos se repite con demasiada reiteración este argumento, en la empresa privada son legiones los directivos que han sido obligados a abandonar sus puestos por una escueta y lacónica razón como la"pérdida de confianza". La vida "manipulada" de las palabras, que no secretas , como plantea la directora de cine Isabel Coixet nos juega muy malas pasadas en nuestro quehacer diario. Es curioso que no me he encontrado a nadie que haya dimitido por pérdida de confianza en su jefe, siempre ocurre al contrario, son los jefes los que prescinden de las personas que dependen de ellos por tal motivo. Mi pregunta entonces es: ¿Es la confianza patrimonio exclusivo del poder? o más bien es que el poder decide qué se puede o no hacer y por tanto juzga hasta dónde está dispuesto a consentir la discrepancia.
El calificar a alguien, como una persona en la que se ha perdido la confianza, debe exigir por parte de quien esgrime dicho argumento una justificación detallada y probada de los actos que tal persona en el desempeño de sus funciones haya realizado en contra de la buena fe. No olvidemos que el prinicipio de confianza está fundamentado en la buena fe, por lo que a sensu contrario habría que colegir que quien pierde la confianza ha actuado de "mala fe" y este extremo no es baladí, sino más bien capital. Supondría el anterior argumento una descalificación máxima para continuar en la profesión y encontrar otra oportunidad profesional. Lo que sucede es más bien lo contrario, todo el mundo entiende que este argumento no es más que una falacia y excusa que esconde los caprichos y la falta de tolerancia de alguien que tiene el poder y no la autoridad para tomar estas decisiones y se ampara en una razón inexistente y manipulada.
Más nos valdría empezar a tomar las decisiones que afecten a las personas que forman parte de nuestros equipos por razones objetivas y no porque se tienen criterios no seguidistas de los nuestros.

FORO RECURSOS HUMANOS
RADIO INTERCONTINENTAL
19 ENERO 2006
(CON JESUS BELTEJÁR DTOR. RH NUTRECO)

DEMOCRATIZAR LA MONARQUÍA , MONARQUIZAR LA DEMOCRACIA.

Estamos asistiendo a un debate , que cuando menos no deja de tener unas connotaciones de discusión bizantina. Nacida la hija de los Príncipes de España se ha continuado con el mismo sobre la equiparación de derechos en el acceso al reinado de las mujeres y los hombres.
Es evidente que hoy día es impensable una diferenciación por razón de sexo, tal y como establece nuestra Constitución Española, desde luego la Monarquía, institución milenaria, tiene sus orígenes precisamente en la discriminación de unas personas sobre otras. Los reyes y príncipes pertenecían a las clases nobles y se repartían entre ellos el poder. Tenían sus propias normas y reglamentos ajenos al resto de los mortales, gozando de privilegios exclusivos.
Hoy día la Monarquía Parlamentaria consagrada dentro de la Constitución sigue manteniendo algunos de estos privilegios. El príncipe Felipe ostenta la condición de heredero por ser hijo del actual Rey y además ser varón.
Puestas así las cosas, es evidente que la Monarquía sigue teniendo sus principios al margen de lo establecido en la Constitución en varios aspectos.
Por tanto podríamos considerar que nuestra democracia, y por ende nuestra Constitución, están "Monarquizadas", es decir mantienen algunos privilegios al margen de la igualdad de todos los españoles.
Ahora bien, puesto que el debate está abierto, democraticemos la Monarquía, la cuestión no es baladí, y los límites de hasta dónde debemos democratizarla es lo realmente clave.
A título de ejemplo se me ocurren algunas ideas.
¿Por qué debería ser el mayor en edad en detrimento de los más jóvenes? Podríamos elegir a los más jóvenes, máxime teniendo en cuenta que la expectativa de vida y la longevidad ha aumentado considerablemente (v.gr. el caso de Inglaterra donde el Príncipe Carlos va a reinar teniendo una avanzada edad).
¿Por qué no elegir al mejor y más capacitado? . De entre los hijos del Rey y sus hermanos aquél o aquella que demostrara una mayor capacidad para asumir esa gran responsabilidad. Todos los hijos recibirían la misma educación y con posterioridad un consejo de ilustres existente para esta tarea emitiría su recomendación.
Y así podríamos ir desgranando más sugerencias para democratizar una institución, que aunque singular, nos sigue representando de una forma más que digna. El futuro nos dirá el camino finalmente seguido.