Cuando se me solicitó preparar este artículo para Red Fordih, aparte de sentirme honrado, empecé a pensar cuál sería el enfoque más adecuado. En la función de Dirección de Personas o Recursos Humanos hemos tenido muchas veces la tendencia de crearnos nuestras propias islas de responsabilidad, lo que ha llevado en muchas ocasiones a estar relativamente apartados de la estrategia de la empresa y a no formar parte de los órganos de decisión.
Las direcciones de recursos humanos internacionales como parte de la dirección corporativa se ven afectadas por estas mismas circunstancias. Hace poco tiempo participé en unas sesiones de trabajo sobre el Estudio Cranfield-Esade que compara diversos aspectos de la función de Recursos Humanos. Este estudio realizado cada 10 años posee una gran relevancia y aporta datos de muchísimo interés. He entresacado aquellos que se ajustaban más al título del artículo.
Tres primeros aspectos a destacar con carácter general, a saber:
A.- “Las cosas no han cambiado sustancialmente”.- Los seres humanos tenemos la tendencia natural a pensar que el momento que vivimos aparte de irrepetible – que lo es – es el más maravilloso e importante de toda la historia, es decir, tenemos tendencia a perder perspectiva histórica y prudencia (en el sentido clásico griego de “tomar distancia”). Decía Sandford M. Jacoby que:
“es una tendencia humana el creer que uno vive en una era excepcional”
Lo que constata en general el estudio es ni más ni menos que en 10 años el panorama no ha variado de forma apreciable, esto a los que estamos en la función puede parecernos equivocado, pero si profundizamos es bastante cierto que no ha habido grandes movimientos en las funciones y dedicaciones de los departamentos de recursos humanos. Se sigue siendo muy reactivo, ocupando mucho tiempo y de muchas personas en tareas rutinarias, repetitivas, administrativas y de poco valor añadido.
B.- “Descenso del impacto estratégico de la función”.- Se observa también una menor implicación y un inicio de la intervención del departamento más tardía en la influencia y el impacto de Recursos Humanos en el ámbito de las decisiones estratégicas de la empresa. Luego lo veremos con mayor detalle.
C.- “Incremento de la feminización de los departamentos”.- El número de mujeres que conforman los departamentos ha aumentado considerablemente, si bien todavía en los primeros niveles y puestos directivos de la función queda camino por recorrer. No es menos cierto que los porcentajes de mujeres en la dirección de recursos humanos es significativamente más alto que en otras áreas de la empresa. Algunos ven en ello una interpretación negativa, argumentando que al ser un área residual y no estratégica es donde se brindan más oportunidades a las mujeres.
Me cuesta compartir esta opinión, creo que tiene mucho más que ver con las habilidades y capacidades más desarrolladas en las mujeres que en los hombres en la dirección de personas.
Abordaremos alguno de estos apartados aportando algunos datos y gráficas, empezaremos por la feminización.
C.- INCREMENTO FEMINIZACIÓN
Como vemos en diez años el vuelco ha sido espectacular, el número de mujeres ha pasado a suponer más del 50% exactamente el 51%, ha crecido ocho puntos porcentuales, es decir, casi un punto porcentual anual.
Si comparamos estos datos con los manejados por la European Foundation of Improvement Working and Life Conditions(Agencia de la Unión Europea para estos estudios), España es uno de los países que más bajo número porcentual de mujeres tiene como jefes – un 13% aproximadamente- es decir menos de la mitad de los países con mayor porcentaje.
En el área de recursos humanos, también hay algunas diferencias favorables como vemos en el gráfico siguiente:
El dato, se refiere a la persona que ocupa el puesto directivo de primer nivel en el departamento de Recursos Humanos, la gráfica del EFIWLC se refería a cualquier nivel de dependencia de la organización, lo que puede significar un aumento considerable de este dato para el área de recursos humanos, sin temor a equivocarnos diríamos que fácilmente se podría multiplicar por dos, con lo que estaría cercano al 30%. En el resto de los países también existe el mismo fenómeno de mayor presencia de directivas de recursos humanos.
C.- DESCENSO DEL IMPACTO ESTRATÉGICO
Si miramos el gráfico siguiente, parece que podría inferirse del mismo, que la importancia de la función de recursos humanos sigue aumentando, ya que más de tres cuartas partes de los máximos responsables de recursos humanos pertenecen al Comité de Dirección, por otro lado en un artículo publicado por Expansión y Empleo el año pasado sobre las 35 empresas del IBEX sólo el 50% tenían a su directivo/a de recursos humanos en el Comité de Dirección.
Como dato adicional vemos que la evolución en diez años es prácticamente inapreciable. De lo que no hay datos, salvo los que veremos a continuación, es cuánto impacto e influencia en la estrategia de la compañía tiene el directivo/a.
Especialmente interesante es el gráfico que aparece a continuación, en él se ve que ha descendido la implicación de la función de recursos humanos desde el principio en la estrategia corporativa. Este aspecto tiene especial relevancia en lo referido a las Direcciones de Recursos Humanos Internacionales porque habitualmente una de las estrategias que más se están llevando a cabo las organizaciones españolas es la de su Internacionalización. Conllevaría esta situación a una dinámica en la que como ha venido sucediendo muchas veces “somos los últimos en enterarnos”. Destacable por negativo es el incremento de las empresas donde ni tan siquiera se consulta al departamento, pasando de un 3% en el 95 a un 8% en el 2005.
Otro dato importante y que está enormemente vinculado con la estrategia de la compañía, son los cambios de tipo de sociedad. La adquisición de otra organización, la absorción y la deslocalización son supuestos donde la Dirección de Recursos Humanos Internacional juega un papel capital. Casi el 50% de las sociedades han experimentado algún tipo de cambio societario. Aunque no tenemos porcentajes de ello, un porcentaje elevado son empresas adquiridas o absorbidas pertenecientes a países extranjeros. Ello como decíamos antes traería como consecuencia inmediata una involucración altísima del área internacional de recursos humanos.
Profundizando más en la intervención efectiva de la función de recursos humanos, vemos que también la situación es francamente mejorable. Sorprende sobremanera, que poco más de la mitad de las veces (56%) se involucra al departamento desde el inicio del cambio. Sabemos lo esencial que es la intervención de la función de recursos humanos antes de que estos cambios se produzcan. Si no hay una intervención desde antes de ejecutarse la operación, los problemas que surgirán después se habrán multiplicado exponencialmente. Ha habido numerosas fusiones y adquisiciones que han fracasado estrepitosamente o simplemente se han abortado por la falta de intervención en los asuntos relacionados con las personas.
Sólo a título de ejemplo enunciaré cuáles han sido las causas por las que principalmente han fracasado este tipo de operaciones que suponen las barreras más importantes. Difícil nos será minimizarlas o atenuarlas si no podemos intervenir con anterioridad.
Barreras más Importantes para la Integración
Fallo en
los compromisos
con los empleados
empleados
Obstáculos de
los Mandos
interemedios
Barreras
Culturales
Falta de compromiso
de los directivos
Source: Worldwide Survey by A.T. Kearney 1998-99
Por último me gustaría abordar lo que serán los retos de la dirección de personas para los próximos años. El estudio los aborda y cabe hacer dos interpretaciones de los resultados. Por un lado, siguen apareciendo los “grandes temas” que ya estaban en la agenda, en primer lugar la formación con un 26%, en segundo el entorno cultura-empresa y la alineación estratégica, y en tercero el clima laboral y los asuntos relacionados con la productividad. Es curioso observar como temas que ocupan amplios espacios en los medios como son la conciliación de la vida personal y profesional, la flexibilidad o la responsabilidad social se les da una importancia muy relativa, estando todos ellos por debajo del 10%.
Otro aspecto que llama la atención es la poca importancia de los planes de carrera (7%) y comparativamente el elevado porcentaje del reclutamiento y selección (15%). Con estos resultados, una de las conclusiones sea quizás que como ya se ha comentado en otras ocasiones seguimos demasiado metidos “en nuestro mundo”, muy enfocados a las actividades y menos al valor añadido de las acciones vinculadas a los planes estratégicos. Seguimos concentrados en el día a día y con poca oportunidad para diseñar el futuro.
Por último, y al margen de lo que el estudio plantea y que nos ha servido para realizar una serie de reflexiones, me gustaría concluir con los que yo creo que son de verdad los retos del futuro de la Dirección de Recursos Humanos y más concretamente del área internacional:
Generación y mantenimiento del compromiso de los empleados.- En este nuevo modelo de las organizaciones que vienen, las herramientas y sistemas provenientes de la función de recursos humanos irán encaminadas a mantener el compromiso de los empleados y para ello los profesionales de la función deberán reforzar su intervención en las áreas estratégicas de la compañía para conseguir una mayor consistencia entre los valores y principios que rigen la organización y los propios sistemas tratando de impregnar un alto grado de coherencia en los mismos.
Internacionalización de los empleados (Gestión de la diversidad).- La apertura a otras formas de pensar y de abordar los problemas, la adaptación a otros entornos y la búsqueda de los mejores, sin distinción por donde sea su procedencia, exigirá grandes dotes de entendimiento del entorno y una nueva manera de afrontar la atracción y retención del talento.
Gestión integrada de la función.- Cada vez más todas las decisiones que desde la función se implanten tendrán que poseer dos ejes inseparables que son: a) la estrategia de la compañía y b) la coherencia con el negocio, sector y momento de la organización. Cualquier nueva herramienta tendrá que estar integrada dentro de este entorno, por lo que los profesionales de la función deberán poseer un gran conocimiento del negocio y estar totalmente implicados en la dinámica del mismo.
Relativización e Individualización de las políticas.- Los grandes sistemas y herramientas aplicables globalmente a todos los entornos y situaciones han perdido rápidamente su vigencia, hoy día se necesita una integración de los sistemas, como ya hemos visto, pero acompañado de una gran apertura a la individualización y relativización de las políticas. Esto va a exigir a los profesionales de la función un enorme esfuerzo de entendimiento de las diferentes necesidades del negocio y de cada uno de los empleados.
Gestión de la incertidumbre, las expectativas y el contrato psicológico.- Relacionado con la incertidumbre de los mercados, la deslocalización, y la variación en el contrato psicológico, los profesionales de recursos humanos tendrán que redefinir su rol y encontrar formas de actuación que garanticen que los profesionales y las empresas encuentren un terreno común para que cada persona pueda desarrollar sus mejores habilidades de tal manera que las incertidumbres y las frustraciones no entorpezcan la motivación.
Traslación de la estrategia en iniciativas estratégicas de la función.- Es absolutamente imprescindible que todas las iniciativas estratégicas desarrolladas desde la función de recursos humanos estén en consonancia con la estrategia de la compañía y con las necesidades de los clientes internos.
Por todo ello los profesionales del futuro de la función de Recursos Humanos habrán de mejorar las habilidades y competencias personales para adaptarse a estas nuevas necesidades. Sin pretender ser exhaustivos destaco las que a mi entender deberían ayudar a la consecución de este camino hacia los nuevos roles de la función (socio estratégico y agente de cambio):
· Mejora en el análisis toma de decisiones en la incertidumbre.
· Aumento del liderazgo (proactividad y creatividad).
· Mayor grado de persuasión, negociación y exigencia con la línea.
· Incremento de la sensibilidad hacia las personas.
· Mejora de la legitimidad y credibilidad.
· Aumento de las capacidades de comunicación.
Todo esto será imprescindible, y aún habría que añadir algo más de vital importancia, que es el convencimiento de las compañías y de su primer ejecutivo, de que con la mejor gestión en la dirección de personas conseguirán organizaciones mejores y más eficientes con resultados apreciablemente más satisfactorios. El proceso de maduración de las organizaciones españolas está lanzado y sólo queda a la función de recursos humanos empujarlo y apoyarlo hasta sus niveles más altos.
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