jueves, octubre 27, 2005
viernes, octubre 14, 2005
PREPARADOS, LISTOS...... (EXEC. EXCEL JUN 2005
PREPARADOS……, LISTOS ………., YA……..
Formación, Adiestramiento y Entrenamiento
Asistimos en este momento a una guerra por el talento, la realidad es que en algunos países ya se está produciendo un fenómeno que empieza a ser habitual y es que proyectos empresariales bien sean nuevas empresas o líneas de negocio, no puedan ser puestas en marcha, no por escasez de recursos financieros sino de personas capacitadas que lo lleven a buen término.
En este entorno, las organizaciones están elaborando un discurso en el que uno de los objetivos es “atraer y retener el talento”, ninguno de los dos verbos me parecen afortunados, ya que su significado es discutible y dista mucho del concepto de motivación, que a mi entender sería más aplicable. “Retener” es un verbo que denota un cierto sentido de obstaculización e impedimento a quien desea voluntariamente marcharse. En cuanto a “Atraer”, parece que el objetivo es captar la atención de alguien por métodos poco naturales o forzados.
Seguramente la traducción directa del inglés está desvirtuando el significado real. Llegados a este punto, una de las clásicas “armas” que las organizaciones creen poseer para “retener” es la formación.
La formación va a capacitar a los empleados para asumir nuevas responsabilidades y les va a hacer sentirse “deudores” de la organización. Esta situación se genera con cierta asiduidad debido a lo poco habitual que es que los profesionales tengan predisposición al aprendizaje, no me refiero a la formación más o menos reglada, sino a las enormes oportunidades que nos brinda el entorno para aprender (networking, participación en foros, involucración en proyectos, etc…) y que pocas veces o nunca utilizamos.
Las empresas entre sus parámetros de medición de la gestión suelen tener incluido el número de horas de formación por empleado, siendo éste un dato importante, no es menos cierto que es a todas luces insuficiente. Hay que segmentar las diferentes áreas de la formación: técnica, idiomas, competencias, habilidades, valores, etc., y profundizar más en los datos cualitativos.
Una de las áreas antes mencionadas donde las empresas observan menos cambios, es en las habilidades directivas, parece que a pesar de los cursos nada cambia, se repiten los mismos cursos a las mismas personas y no se aprecian mejoras sustanciales. ¿Qué es lo que sucede?
Me voy a permitir realizar un paralelismo entre el deporte y más en concreto el atletismo- aunque sería aplicable a cualquier práctica deportiva- y la formación en habilidades directivas.
A mi entender existen tres fases, que son con las que he subtitulado el artículo, y que son esenciales para conseguir un resultado eficaz: Formación , Adiestramiento y Entrenamiento.
Vamos a abordar cada una de ellas de forma separada teniendo en cuenta que se trata de un proceso continuo.
Formación.- En esta fase inicial, lo que se debe pretender es inculcar los conceptos y la técnica que se ha de aplicar. En el caso del atletismo y poniendo el ejemplo la modalidad del salto de longitud, consistiría en la explicación de las características de la pista, el metraje, la técnica de salto, etc. Sería en el caso de las habilidades directivas, la formación académica y el transmitir los conocimientos referentes a cada una de dichas habilidades. Esta fase es en la que la mayoría de las organizaciones invierten todos o casi todos los recursos. Cubriendo exclusivamente esta fase, no podríamos enviar a nadie a la alta competición, los riesgos de lesión, de fracasar o de realizar un pobre papel serían muy altos, incluso con unas cualidades físicas innatas sobresalientes. Esto es lo que acostumbra a suceder en las organizaciones, explicamos e insistimos en los conceptos y en las teorías y consideramos que con esto ya podemos enviar a nuestros managers a la dura competición diaria de ser unos buenos jefes.
Adiestramiento.- Esta palabra, que ha sido denostada por sus connotaciones de uso en animales, entiendo que es la más adecuada para denominar a la fase intermedia del proceso de desarrollo de las habilidades directivas. Siguiendo con el ejemplo que antes mencionábamos del salto de longitud, sería la fase en la que los atletas se ejercitan en los gimnasios o campos de entrenamiento practicando cada uno de los apartados, la carrera en la pista con los pasos medidos e iguales, el talonamiento para que el salto coincida exactamente con la tabla de salto (plastilina), y los movimientos de brazos, piernas y tronco durante el salto, y por último la caída.
Son innumerables las veces que cada una de estas etapas se repiten para llegar a conseguir el grado de ejecución deseado. Esta fase de adiestramiento en el desarrollo de las habilidades directivas es habitualmente muy poco tenida en cuenta, con lo que solemos encontrarnos con organizaciones, tal y como hemos comentado anteriormente, que utilizan cuantiosos recursos económicos en formación con un resultado escaso. Bien es cierto, en honor a la verdad, que algunas prácticas que hoy se utilizan (coaching, mentoring) están paliando en cierta medida esta carencia. Parece claro que una vez terminada esta etapa nuestros atletas serían capaces de competir pero les faltaría la coordinación para poder ejecutar un salto completo válido y por lo tanto las probabilidades de éxito serían prácticamente nulas.
Entrenamiento.- La última etapa y definitiva, ya en la pista de entrenamiento, es realizar el salto y proceder a la mejora en la coordinación de las diferentes fases que se han ido practicando de forma separada. Es así como ante la atenta mirada del entrenador se van depurando los errores y deficiencias que se observan. La confianza después de un trabajo de preparación técnico y físico adecuado será muy alta, y poco a poco se verá que los saltos adquieren una consistencia y que se está preparado para competir. En nuestras organizaciones la atenta mirada de nuestro entrenador (jefe) no suele estar pendiente de ayudarnos a rectificar sino más bien a recriminar lo que no hacemos bien, muchas veces obviando la explicación de cómo podemos mejorar. Los “coach” y mentores son una buena ayuda en algunos de estos procesos pero quien debe asumir este rol y ser nuestro entrenador es nuestro propio jefe.
La competición y la vida real: Una vez llegados a este momento, parece claro que nuestros atletas están perfectamente preparados para triunfar en una competición. Los atletas se plantean la alta competición como una oportunidad para triunfar, pero saben que pueden fallar y que lo más importante es crecer con las victorias y aprender con los errores. Un/a atleta puede realizar 5 saltos nulos y con un solo salto válido obtener la victoria, pero la realidad nos muestra que los atletas victoriosos normalmente realizan una prueba muy consistente con varios saltos muy buenos.
Aparte lo anteriormente comentado, durante la competición el entrenador y su atleta revisan después de cada salto lo que ha ido bien y lo que se debe modificar. Son muy elocuentes las miradas del atleta después de cada salto esperando las señas de su entrenador en un código de complicidad indescifrable para el resto de los asistentes.
Cuán diferente de muchos de los comportamientos de nuestros entrenadores en el mundo de la empresa.
La deportividad es otro de los elementos claves, no siempre se puede ganar y conviene ser humilde, autocrítico y deportivo en la derrota, esto será un pasaporte claro a futuros éxitos.
No hemos abordado la motivación, que pasa por ser esencial en los resultados, y que explica que después de un magnífico resultado, al día siguiente y sin haber cambiado ningún parámetro del estado físico los resultados sean pésimos.
Si para un atleta es complicado el dominio de una técnica, vamos a asumir que igual de difícil es para un directivo mejorar en una de las habilidades directivas.
Añadiendo una dificultad adicional en el escenario, los directivos necesitan además dominar un compendio de habilidades directivas, es decir, volviendo al ejemplo que hemos estado utilizando, quizás lo más parecido fuera un decatleta, el decatleta es el deportista más completo, pero por contra no es el mejor atleta en ninguna de las diez especialidades que componen la prueba. Hay algunas en las que sus marcas son aceptables y otras que quizás son más mediocres. Incluso sucede que los entrenamientos y la configuración muscular hace que unas disciplinas limiten a otras (lanzamiento de peso vs velocidad). En las habilidades directivas ocurre exactamente lo mismo, hay algunas de ellas que limitan el desarrollo de otras haciendo que haya que buscar un buen nivel en todas, a sabiendas de que no será posible un desarrollo óptimo de todas, exigiendo eso sí un desarrollo (formación, adiestramiento y entrenamiento) continuo.
Hay, ya para concluir, un aspecto en el que las organizaciones deberían avanzar, y es diferenciar claramente entre error y fracaso.
Los directivos viven en un entorno en el que cualquier equivocación o error es considerado como un fracaso. Las empresas deberían encontrar un sistema para recompensar los errores que son fruto de decisiones, en las que se podría defender que fue tomada con criterio y sentido común y que por lo tanto merecía la pena esa decisión. Si eso sucediera las personas asumirían muchos más riesgos y los resultados de las organizaciones serían sin duda mucho mejores, el efecto paralizante del “miedo a equivocarse” es tan grande que muchas organizaciones son incapaces de moverse de los parámetros previamente establecidos y por tanto languideciendo lentamente. Para un atleta siempre un mal salto es un aprendizaje para el próximo.
Aquellas organizaciones que sean capaces de materializar y entender que la adquisición y mejora de las habilidades directivas es un proceso de continuo aprendizaje y provean de las herramientas en los tres apartados a sus directivos podrán realizar una transformación diferencial de sus organizaciones, que redundarán en sus resultados.
De la misma manera que un atleta no se improvisa en un día, un directivo tampoco, démonos la oportunidad y el tiempo necesario para hacer que los resultados lleguen.
¿CALBAGAMOS ADECUADAMENTE? (no publicado)
¿CABALGAMOS ADECUADAMENTE? (Jorge Cagigas)
En primer lugar, quiero agradecer los comentarios y críticas a mi artículo "ladran luego cabalgamos". Sin ellos una parte de éste que escribo no hubiera sido posible; asimismo todo proceso de análisis debe conllevar una dosis de autocrítica importante. Una vez que tenemos claro que cabalgamos, la pregunta parece obvia ¿cabalgamos adecuadamente? , es decir, al paso adecuado (trote, galope), ¿en la dirección correcta?, ¿con la silla pertinente?, ¿en el caballo correcto y bien pertrechado?, etc., así pues vamos a enumerar alguno de estos factores que debemos enfatizar para asegurarnos que nuestra cabalgada es adecuada, y no solo fijarnos en el hecho de que los ladridos puedan estar más o menos justificados:
1.- Falta de convencimiento de los profesionales de recursos humanos en la función que desempeñan.- Muchas veces los profesionales de la gestión de personas no estamos -voy a utilizar el “plural de modestia” porque seguro que algunas de estas carencias me son, me han sido, o me serán aplicables- ni convencidos ni ilusionados con nuestro trabajo, y no poseemos la vocación que exige una responsabilidad tan contradictoria y paradójica. Muchos de nosotros estamos en la función o llegamos a ella por casualidad o causalidad (como había que cubrir el puesto colocaron al que la organización tenía más a mano). Como dice un buen amigo mío “ser Director de Recursos Humanos o es muy fácil o imposible”. Si no tienes un convencimiento sobre las bondades de trabajar en este departamento siempre estarás pensando en lo que pudo ser y no fue. El entusiasmo y la ilusión por lo que uno realiza nos capacitan para superar las frustraciones y reveses que la profesión nos depara prácticamente día a día. Todos los días tenemos magníficas oportunidades para cambiar nuestro entorno de trabajo y hacerlo mejor, lo cual redundará en los resultados de la compañía. Intentemos contagiar de ese espíritu al resto de nuestros compañeros en las empresas; ahora bien si no estamos convencidos ¿Cómo vamos a transmitirlo con suficiente fuerza y energía?
2.- Las herramientas no lo son todo.- Al salir del oscurantismo en que vivíamos en nuestras tristes y lúgubres oficinas en las que se elaboraba la nómina, se contrataba y despedía, y en el mejor de los casos se salía de ellas para la negociación de convenios o expedientes, por cierto todo confidencial, perdón: más que confidencial, “secreto”, y pasar después a un entorno diferente lleno de luces, nos hemos dejado deslumbrar en ocasiones por este mundo luminoso de las herramientas de gestión de personas. Estoy plenamente convencido de que la mayoría de las herramientas que están a nuestra disposición son una magnífica oportunidad para gestionar mejor las organizaciones, pero debemos saber aplicarlas adecuadamente y a su debido tiempo. Ritmo y tempo son dos cualidades que muchas veces no hemos practicado. Por poner un ejemplo deportivo como es el golf, ya puede uno poseer los mejores palos, zapatos, bolas (herramientas), el mejor campo de juego (organización), haber leído los mejores libros y haber visto jugar a los mejores jugadores (recursos), pero a pesar de todo si a la hora de realizar el swing no lo hace al ritmo adecuado lo más probable es que la bola no vaya al lugar que hemos visualizado, suponiendo que la hayamos impactado. El objetivo es enviar la bola a la distancia correcta y en la dirección adecuada, no golpear la bola lo más fuerte posible. Las herramientas de gestión de personas no son un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar el objetivo.
3.- Insuficiente implicación en el negocio.- Este quizás sea uno de los temas más recurrentes y usados. Es cierto que en el pasado y por la estructura socio económica de nuestro tejido empresarial los profesionales de recursos humanos han pasado de estar muy cerca de los centros de producción a alejarse de los mismos. No es menos cierto que para tener una visión estratégica del negocio hay que tener una perspectiva más global. Este hecho en algún momento ha podido ser percibido por nuestros clientes internos y jefes como un alejamiento del negocio. Me gustaría, no obstante lo anterior, detenerme un poquito en una muy manida frase que afirma: “los profesionales de recursos humanos no entendemos del negocio”. Supongo que a un director de un hospital no se le exige que sepa todos los detalles de cada una de las intervenciones quirúrgicas de las diferentes especialidades, sino saber cuál es el flujo y los procesos para organizar adecuadamente todas las áreas implicadas en el funcionamiento del hospital. De la misma manera entiendo que a los responsables de recursos humanos se les debe pedir, más bien diría exigir, que conozcan los flujos del negocio y los procesos para poder en todo momento proveer soluciones adecuadas a las necesidades del mismo. Debemos luchar porque nuestra implicación en el negocio sea máxima, pues de esta manera además de lo dicho anteriormente ganaremos credibilidad. La oportunidad está ahí, y sólo depende de nosotros el aprovecharla. En los últimos años hemos visto a muchos consejeros delegados y primeros ejecutivos de las primeras empresas españolas que desde luego no conocían el negocio y seguramente al principio tampoco entendían el mismo, y no por ello no están gestionando adecuadamente sus organizaciones.
4.- Humanismo y Negocio.-Es posible que en este entorno tan cambiante y pendular hayamos pasado demasiado deprisa de la función ejecutora e impasible a ser los humanistas, buenos samaritanos, bondadosos y defensores de causas perdidas (al menos esa puede ser la percepción de muchos de nuestros compañeros en las empresas). Quizás en esta evolución hemos transitado tan deprisa que no nos hemos parado a pensar si realmente es eso lo que las organizaciones necesitan, o por el contrario la transición debería ser realizada a un ritmo más digerible. Desde luego no me refiero en ningún caso a los principios que deben regir la función sino a nuestra propia transición como función. No debemos olvidar que ha de existir una armonía entre los objetivos de negocio y los objetivos de las personas, y que ésta no es fácil de conseguir. Los profesionales de recursos humanos, entre otros, tenemos la responsabilidad de lograr dicho equilibrio en el que los dos objetivos mencionados tienen la misma importancia. Ambos objetivos son inseparables e ineludibles para la subsistencia de la empresa como institución.
5.- “Efecto Calimero”.- Por último, me gustaría terminar con lo que denomino el “efecto Calimero” , aquel pollito de los dibujos animados que no paraba de repetir en cada momento: “nadie me comprende” ,“nadie me entiende”,“nadie me quiere”; este victimismo excesivo que a veces nos invade puede llegar a paralizarnos. Nuestra labor tiene grandes momentos y otros muchos que no lo son tanto. A veces en las organizaciones cuando se produce el hecho de que nadie nos entiende, quizás sea bueno que nos preguntemos el por qué de esta situación, y pensar que quizás hay algunas posiciones por nuestra parte que no son comprendidas, y que deberíamos modificar para ser entendidas y entendidos. El mejor fruto que podemos entregar a las organizaciones es precisamente compartir la necesidad de la función y que nuestros clientes internos sean nuestros mejores valedores.
Si logramos abordar estos aspectos desde una postura entusiasta al tiempo que realista y humilde, seguro que conseguimos la eliminación o atenuación de algunos ladridos o por lo menos podremos empezar a escuchar unos ladridos tan armónicos que nos parecerán una bella canción canina.
jueves, octubre 13, 2005
LA INFLUENCIA DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA
LA REVOLUCIÓN DE LOS VALORES: LA INFLUENCIA DECISIVA DE LOS CODIGOS DE CONDUCTA
Por José Antonio Lavado y Jorge Cagigas
INTRODUCCIÓN
Seguramente es necesario explicar como preámbulo el por qué del título “La revolución de los valores”. Estamos observando en las empresas en España algunos fenómenos que claramente van a determinar cambios profundos en el futuro: una traslación de la “mano de obra” a trabajos de servicios y otras actividades del sector terciario en detrimento de los sectores manufactureros y primarios, en esto también convergeremos con Europa; una caída demográfica histórica que va a hacer que las personas cualificadas nacionales escaseen; como consecuencia de esto una mayor individualización de las relaciones laborales provocada por la desaparición de los grandes conglomerados de empleadores (diversificación de negocios, tecnologías que reducen drásticamente el número de personas, “outsourcing”, teletrabajo, etc..); esto hace que las reivindicaciones colectivas clásicas de salarios, y jornadas dejen paso a otras más relacionadas con aspectos “más sofisticados” como medio ambiente y condiciones de trabajo, satisfacción de los empleados (motivación, “mobbing”, equilibrio vida personal/profesional); retorno a la sociedad desde las empresas de parte de sus beneficios (fundaciones, apoyo a ONGs, involucración y apoyo a las instituciones).
Es en este entorno donde las Compañías a través de este cambio sociológico van a tener que gestionar su desarrollo y es así que cobrará cada vez más importancia las prácticas de los códigos de conducta que van a suponer un paso decidido en el empuje hacia el compromiso y la transparencia de las empresas hacia un entorno más humano y equilibrado dentro de las mismas.
En otro orden de cosas y entrando ya más en el fondo del artículo, es evidente que, desde hace más de 25 años, hemos observado un gran cambio en las relaciones laborales y en la transferencia de conductas de las empresas multinacionales del mundo anglosajón, preferentemente americanas y británicas, a sus filiales españolas.
En los últimos años está siendo habitual la expansión fuera de nuestras fronteras de nuestras empresas nacionales, bien es cierto que todavía de una forma tímida y muy parcial, ya que la mayor expansión se ha producido en el centro y el sur de América. Observamos no obstante un incremento hacia Asia y el norte de África de algunos sectores fundamentalmente manufactureros o productivos; por otro lado está la inmigración con la afluencia de cada vez mayor número de extranjeros que vienen a asentarse con sus familias, en clara contraposición con los típicos expatriados que aterrizaban en España en un período que normalmente no excedía de tres o cuatro años.
Al hilo del movimiento anteriormente mencionado, las compañías multinacionales preferentemente las anglosajonas han trasladado todas sus políticas a sus subsidiarias / filiales en el resto de los países incluyendo en ellos a España.
No es el objeto de este artículo valorar las dificultades de aplicación que se han producido en este proceso y que han sido numerosas, sino más bien desarrollar unas pautas para las compañías españolas y evitar así alguna de esta dificultades.
Un elemento diferenciador importante es el impacto de las leyes en la cultura de los pueblos. El mundo anglosajón es una sociedad regulada y basada por el “Common Law”, que desarrolla las leyes a partir de casos concretos que van sucediendo, mientras que en los países herederos de las leyes de la antigua Roma, la conceptualización de las leyes tiene carácter genérico para después ser aplicado al caso concreto, con lo que se crean los códigos y leyes de carácter genérico. Esto como luego se verá tiene su importancia a la hora de hablar de la implantación de los códigos éticos en las empresas.
Unos ejemplos del impacto que esto tiene en el día a día son las instrucciones que en determinadas actividades sociales podemos encontrarnos y que relatamos a continuación; los manuales de instrucciones de cualquier aparato en los Estados Unidos deben explicitar cuestiones que aquí nos pueden parecer cómicas o de perogrullo, “ no se pueden introducir animales domésticos en un microondas”, ríanse pero una ciudadana reclamó por que su gato había fallecido tras meterlo en el microondas, y recibió una indemnización millonaria porque las instrucciones del fabricante no incluían explícitamente este aviso.
Centrándonos en las empresas y en su buen gobierno, uno de los ejemplos que recientemente está dando más que hablar es el de los consejeros independientes. Numerosos estudios han incidido en la falta de participación activa y por tanto de control de los citados consejeros en las sociedades que como consecuencia de cotizar en el mercado público siguen las recomendaciones del código Olivencia, así es que ya el propio nombre de “independiente” es cuestionable, ya que la independencia es difícil cuando los vínculos son estrechos con la presidencia, si realmente se quiere un mayor control quizás sea necesario enfocar las funciones de los citados consejeros y sus vinculaciones con la presidencia; asimismo quizás el nivel de desarrollo de las compañías y de la participación activa de los accionistas particulares todavía impide el buen control de las compañías con lo que tenemos una situación en la que en apariencia se posee un cierto control pero en la realidad la situación es cuando menos muy alejada de un equilibrio de fuerzas.
Otro paso que entendemos de avance en el proceso, es el denominado “Código de Gobierno para la Empresa Sostenible”. Como puntos más destacados a resaltar son la ampliación del concepto de “Shareholders” por el de “Stakeholders” a la hora de regular la ética y la conducta. En el primer caso quedan incluidos solamente los accionistas mientras que en el segundo son también parte vital y activa del proceso los empleados, los socios estratégicos, los clientes, proveedores, instituciones financieras, la administración, creadores de opinión y conocimiento y las comunidades locales. Como consecuencia de este primer paso es obvio que las materias que deben formar parte de los Códigos de Conducta han sido ampliados exponencialmente y las consecuencias son, en algunos aspectos en el gobierno de las empresas, diríamos que impredecibles.
Centrándonos en lo referente a los códigos de ética o conducta en las organizaciones estos deben tratar de cubrir aquellos aspectos que sean claves para los negocios.
Los códigos de conducta deben ser la consecuencia y estar fundamentados en los valores y principios que soporten y apoyen la misión de la compañía.
Valores comunes son, entre otros:
- Integridad
- Honradez
- Imparcialidad
- Transparencia
- Entorno social y medioambiental
- Respeto
- Igualdad/Equidad
- Liderazgo
- Etc...
Estos valores serán los que tengamos que desarrollar a través de las conductas asociadas a cada uno de ellos.
Qué materias o aspectos deberían ser susceptibles de ser incluidos en el código de conducta:
En la práctica deberemos distinguir aquellas cuestiones que van a ser o bien deben ser incluidas en el código y aquellas que serán apoyadas o reguladas por políticas. Entendemos que como objetivo deberían ser reguladas todas aquellas que tengan que ver con las inter-relaciones que se producen entre los diferentes “stakeholders”. Por otro lado y dado que en la mayoría de los casos tanto en la fase de desarrollo e implantación como en el posterior seguimiento muchas de estas prácticas van a estar relacionadas con personas de la Compañía el papel del Departamento de Recursos Humanos o Dirección de Personas debería tener un papel muy activo en todo el proceso y ser el facilitador del mismo.
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS. LA FASE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS, A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE INTEGRIDAD
Hasta ahora, tan solo un reducido número líderes y directivos de empresas importantes era consciente de la importancia de elaborar un código ético de conducta para sus empresas y organizaciones. Incluso una parte de estos lo consideraban como un artículo de lujo que quedaba bien “llevarlo puesto” de cara a la galería, de puertas hacia afuera, para vender una imagen ante los diferentes agentes sociales y de la comunidad de negocios, pero sin preocuparse excesivamente de realizar una verdadera implantación en sus prácticas y procedimientos habituales, ni de difundirlo entre todos los hombres y mujeres que conforman el equipo humano de la empresa.
Sin embargo, a pesar de que la ética en los negocios existe como una disciplina de gestión desde los años 70 a partir de los debates en torno a la globalización y la responsabilidad empresarial, y a pesar de que el 90% de las escuelas de negocios imparten programas relativos al comportamiento ético y los principios del buen gobierno, para la gran mayoría de empresas aún sigue siendo algo irrelevante, envuelto en una serie de mitos que convierten esta disciplina, en el mejor de los casos, en un ejercicio de relaciones públicas con pocas intenciones de cumplir las habituales promesas de integridad, respeto, transparencia y solidaridad con la que se acostumbran a “rellenar” unos folios de supuesta identidad corporativa.
Afortunadamente, las graves consecuencias empresariales acaecidas en el entorno de los negocios – económicas, sociales y políticas- derivadas de comportamientos no éticos están haciendo que los códigos de conducta y de buen gobierno ocupen un espacio cada día más importante en los consejos de administración y en las reuniones de los comités de dirección de las empresas, donde se está aprendiendo que las prácticas de buen gobierno y comportamiento son una garantía de estabilidad, de supervivencia a largo plazo y de crecimiento sostenible en el tiempo.
Ello supone la superación de la creencia clásica de que la ética estaba reñida con los negocios, para transformarse en un profundo convencimiento de que valores éticos como la integridad, la transparencia o la responsabilidad social son el verdadero garante de los ingresos, de los beneficios, del control de costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, del uso eficiente de los recursos, de la reputación de marca, de la creación de riqueza, en definitiva de la propia supervivencia de una empresa.
Estamos entrando, por tanto, en un proceso de aceleración para transformar todos aquellos valores éticos que se afirman defender en códigos de conducta y en acciones concretas de comunicación y de formación, encaminados a conseguir un alto nivel de integridad en los comportamientos de los empleados y una verdadera coherencia entre el “código” y la “conducta”.
Para ejecutar este proceso de transformación están proliferando los denominados “programas de integridad” que constan básicamente de tres apartados: un código de conducta, un sistema de comunicación y formación y un procedimiento de asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
El código de conducta de una empresa es un documento en el que se encuentran especificados los comportamientos que se esperan de sus empleados, así como aquellas conductas que no pueden ser permitidas, representando los estándares de comportamiento que contribuyen a que la organización cumpla con sus objetivos de forma eficiente y eficaz.
La función del sistema de comunicación y formación es la de dar a conocer el código entre todos los miembros de la empresa y capacitarles para que lo interpreten y apliquen adecuadamente.
Por su parte, el procedimiento que se diseñe de asesoramiento y vigilancia tiene como fin, por una parte, verificar y auxiliar el cumplimiento del código ayudando a resolver dudas y, por otra, definir cuando se ha desobedecido el código y, en su caso, las sanciones que se deberán aplicar.
Para conseguir una verdadera implantación de un “programa de integridad” se deben aplicar una serie de criterios y seguir unos determinados pasos que, a nuestro modo de entender, son claves y que recogemos a continuación.
Los criterios básicos para elaborar e implantar un programa de integridad se pueden resumir en cinco: liderazgo y visión a largo plazo, participación, coherencia, singularidad y aplicabilidad.
Liderazgo y visión a largo plazo
Uno de los elementos más importantes en la elaboración e implantación de un programa de integridad es el interés, liderazgo y ejemplo que ofrezcan los directivos de la organización. A lo largo de todo el proceso, ellos deben ser los responsables de llevar la iniciativa en la elaboración del código y de impulsar su implantación y las acciones de seguimiento del mismo. Se pueden presentar argumentos convincentes para poner un marcha un código de conducta, pero si las palabras no van acompañadas con hechos y no se predica con el ejemplo –el comportamiento se contagia- todas las energías que se inviertan serán inútiles. Por supuesto, dicho liderazgo deberá estar orientado a la creación de valor en el largo plazo.
Participación
La participación es un elemento consustancial asociado al éxito de la implantación de un código de conducta. Según algunos estudios consultados, la gran mayoría de códigos de conducta en España -el 80%- son elaborados por la alta dirección, mientras que los directivos y empleados aportaron sus sugerencias en un 12% de los casos. Tan solo el 5% se elaboraron con una amplia participación de los empleados. Eso sí, en el 20% de los casos participaron profesionales expertos independientes en la redacción del código. Se consigue una implantación más efectiva en la medida en que se hace participar a empleados de los diversos niveles y áreas funcionales de la empresa.
La participación presupone comunicación y no mera información. Con la gestión adecuada de la participación y la comunicación la alta dirección está manifestando un compromiso con los empleados en primer lugar, y con todas las partes implicadas en general, que se convierte en la generación de un alto nivel de consciencia y de responsabilidad colectiva y que se transforma en un hábito cotidiano de petición constructiva de coherencia mutua entre lo que se dice defender y lo que realmente se defiende con los hechos.
Coherencia
El contenido del código debe ser percibido por parte de todos los empleados como algo coherente con las actividades empresariales que la compañía realiza de cara al exterior y consistente con las prácticas habituales de gestión de recursos humanos, por lo que de puertas adentro se refiere. La coherencia es el pilar sobre el que se construye la confianza y la credibilidad, dos condiciones con las que tiene que contar la alta dirección y toda la cadena de mando de la organización para que el programa que se desea implantar sea creíble y, por lo tanto, aplicable; una empresa que declara tener valores ambientales y realiza actividades contaminantes no tiene credibilidad para implantar un código de conducta.
Singularidad
Cada organización debe tener su propio código de conducta, único, específico y adecuado a sus integrantes y congruente con sus actividades y fines. El código debe poner énfasis en los asuntos y problemas específicos de la empresa concreta, en la forma de prevenirlos y en las posibles soluciones.
Aplicabilidad
Para que no se convierta en papel mojado olvidado en un estante, el código de conducta debe contemplar mecanismos que aseguren su efectiva aplicación, llegando a todas y cada una de las personas de la compañía; en definitiva todas las personas son responsables de su comportamiento. El éxito de los objetivos de una empresa se halla en la aportación de cada individuo al fin colectivo.
Debe de ser lo suficientemente claro y preciso para que se puedan distinguir las conductas éticas de las que no lo son, y permitir tanto el reconocimiento de los comportamientos excepcionalmente positivos, como la aplicación de la sanción correspondiente en caso de incumplimiento de los preceptos recogidos en el código.
La ejecución del programa de identidad comprende los siguientes 4 pasos que entendemos fundamentales para asegurar su éxito:
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo.
2. Redacción del código de conducta:
Análisis la empresa: misión, visión, cultura, políticas, procedimientos
Identificación de las áreas críticas
Definición de los comportamientos de riesgo
3. Comunicación y formación.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento.
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo
Se constituirá un comité de coordinación del programa que se encargará de conducir todo el proceso, de organizar y coordinar los equipos de trabajo, de elaborar un plan de trabajo y un calendario de ejecución, de redactar una primera versión del código de conducta, de definir las acciones de comunicación y formación y, finalmente de establecer los mecanismos de asesoramiento para resolver dudas y de supervisar el cumplimiento del programa.
Se encargará de constituir una estructura de equipos de trabajo con una muestra amplia de empleados de todas las áreas funcionales y representativa de los diversos niveles de responsabilidad.
Se debe procurar que este comité se conforme de manera transversal para asegurar que contemplan los diversos procedimientos y actividades de la compañía y que representa a los diferentes colectivos de la empresa, incluyendo la representación social de la empresa si procede. Así mismo, es aconsejable la intervención de un experto externo a la empresa que aporte otras visiones, aportaciones de “best practices” y la objetividad e imparcialidad asociada a la no pertenencia a la compañía.
2. Redacción del código de conducta
Antes de iniciar la redacción del código y la puesta en marcha de los equipos de trabajo es necesario analizar la misión, visión y valores de la compañía y situarlos como referencia con la que debe ser congruente la elaboración del código de conducta. Así mismo se recogerán y las políticas, prácticas y procedimientos más importantes y se someterán a un contraste y análisis de consistencia interna con los comportamientos éticos que definitivamente se plasmen en el documento.
El siguiente paso será identificar las áreas críticas propias de cada caso específico. Cada organización encontrará actividades distintas que debe promover, así como conductas que querrán evitar, de acuerdo con su idiosincrasia y prioridades. Sin embargo, en muchas organizaciones coinciden zonas de riesgo, siendo las más frecuentes:
Manejo de la Información
Conflicto de intereses
Uso de recursos materiales y financieros
Seguridad, salud y medio ambiente
Relaciones entre los miembros del grupo
Relaciones con la administración
Una vez identificadas las áreas de riesgo específicas deben identificarse las conductas específicas que se desean evitar. Estás deberán ser observables y evaluables, de acuerdo con los criterios éticos definidos para la compañía; deben ser representativas de la actividad de la empresa, factibles de que ocurran pero que se desean evitar.
Realizados los pasos descritos hasta el momento, el comité de coordinación estará en condiciones de elaborar el primer borrador y de hacer participar al mayor número posible de miembros de la organización para que aporten sugerencias y propuestas. La organización debe definir cuál será el mecanismo y el tipo de consulta que se realice en función de sus características propias, así como establecer el mecanismo de aprobación y adhesión.
Por otra parte, es necesario establecer plazos periódicos para la revisión del código, estando atentos a los cambios sociales y legales. Un código debe de ser un documento vivo susceptible de modificación a la búsqueda del interés colectivo. Un código que se congela es un código muerto.
3. Comunicación y formación
Para que el código de conducta se cumpla es necesario que todos los integrantes de la empresa lo conozcan de manera que sean capaces de interpretarlo en el momento de desarrollar sus actividades diarias o en situaciones nuevas que se puedan presentar. La capacitación puede tomar formas muy diversas que van desde sesiones de información a cursos de formación en los que los asistentes se ven obligados a intervenir en actividades formativas que implican una elección de comportamiento que después es sometido a valoración ética según el código de conducta propio de la empresa en cuestión.
Por otra parte, es recomendable imprimir los detalles del programa de integridad para ser distribuido internamente y a las partes implicadas que proceda externamente.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
Ningún código por completo que sea es capaz de prever todos los escenarios que puedan presentarse, por lo que debe formarse un comité asesor que en caso de duda pueda resolver los problemas que se planteen. Al mismo tiempo, este comité asesor debería encargarse de recibir quedas o denuncias en caso de que alguna persona estuviera violando el código de conducta establecido. En algunos casos, se deben contemplar mecanismos de denuncia anónimos y dispositivos de protección para denunciantes que aseguren que no se verán afectados por la denuncia realizada. También se debería recoger mecanismos de reconocimiento para aquellos que han mostrado algún comportamiento ejemplar y significativo.
LOS RESULTADOS
Las organizaciones que cuentan con códigos de conducta y con programas para su aplicación reducen los riesgos de incurrir en costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, aumentan la reputación de su marca y su capacidad para ser compañías donde las personas desean trabajar y desarrollarse profesionalmente y para mantener a los empleados comprometidos y fuertemente vinculados con la organización.
Cuando la redacción, la elaboración, la comunicación y los programas de formación de un código de conducta se gestiona con el mismo rigor que el resto de actividades empresariales, el código de conducta y los valores que recoge funcionan como un verdadero catalizador y facilitador de la sostenibilidad de la empresa en la que participan todas las partes implicadas.
Los accionistas e inversores e instituciones financieras, actuales y potenciales, que son atraídos por empresas bien gestionadas y gobernadas que protegen sus activos intangibles con políticas y prácticas medioambientales y sociales respetuosas y proactivas.
Los socios estratégicos que buscan alianzas con empresas que consiguen con sus actuaciones transmitir confianza y credibilidad.
Los clientes que en definitiva son los que con sus opciones de compra influyen de manera directa e inmediata en la cuenta de resultados de la empresa.
La administración en todos sus diferentes niveles –internacional, estatal, autonómico y local- por su poder regulador y de compra.
Los creadores de opinión y conocimiento –medios de comunicación, ONGs, universidades, comunidad científica- que ejercen su capacidad de influencia para transformar o mantener la percepción que la sociedad tiene de las actividades de una empresa.
Y, por supuesto, la vertiente de los empleados ya que al compartir con todos ellos valores y objetivos coherentes se sentirán parte implicada en la empresa, y su vinculación irá más allá de la simple relación contractual para contribuir definitivamente con su compromiso e involucración emocional a la consecución de los objetivos de la empresa y, en consecuencia, a la creación persistente de valor.
Para concluir, este es un camino que como vemos diferenciará a las compañías sostenibles y con buenos resultados –auténticas protagonistas de la “revolución de los valores”- de las demás, pero no nos gustaría terminar sin advertir que se trata de un camino cuyo retorno será prácticamente imposible y que conviene medir los progresos y adecuarlos al entorno para no provocar convulsiones en la empresa por no haber podido acompañar la “letra” con los “hechos”.
José Antonio Lavado Jorge Cagigas
Consultor Asociado Senior Director Corporativo Recursos Humanos
Watson Wyatt Dogi International Fabrics, SA
Por José Antonio Lavado y Jorge Cagigas
INTRODUCCIÓN
Seguramente es necesario explicar como preámbulo el por qué del título “La revolución de los valores”. Estamos observando en las empresas en España algunos fenómenos que claramente van a determinar cambios profundos en el futuro: una traslación de la “mano de obra” a trabajos de servicios y otras actividades del sector terciario en detrimento de los sectores manufactureros y primarios, en esto también convergeremos con Europa; una caída demográfica histórica que va a hacer que las personas cualificadas nacionales escaseen; como consecuencia de esto una mayor individualización de las relaciones laborales provocada por la desaparición de los grandes conglomerados de empleadores (diversificación de negocios, tecnologías que reducen drásticamente el número de personas, “outsourcing”, teletrabajo, etc..); esto hace que las reivindicaciones colectivas clásicas de salarios, y jornadas dejen paso a otras más relacionadas con aspectos “más sofisticados” como medio ambiente y condiciones de trabajo, satisfacción de los empleados (motivación, “mobbing”, equilibrio vida personal/profesional); retorno a la sociedad desde las empresas de parte de sus beneficios (fundaciones, apoyo a ONGs, involucración y apoyo a las instituciones).
Es en este entorno donde las Compañías a través de este cambio sociológico van a tener que gestionar su desarrollo y es así que cobrará cada vez más importancia las prácticas de los códigos de conducta que van a suponer un paso decidido en el empuje hacia el compromiso y la transparencia de las empresas hacia un entorno más humano y equilibrado dentro de las mismas.
En otro orden de cosas y entrando ya más en el fondo del artículo, es evidente que, desde hace más de 25 años, hemos observado un gran cambio en las relaciones laborales y en la transferencia de conductas de las empresas multinacionales del mundo anglosajón, preferentemente americanas y británicas, a sus filiales españolas.
En los últimos años está siendo habitual la expansión fuera de nuestras fronteras de nuestras empresas nacionales, bien es cierto que todavía de una forma tímida y muy parcial, ya que la mayor expansión se ha producido en el centro y el sur de América. Observamos no obstante un incremento hacia Asia y el norte de África de algunos sectores fundamentalmente manufactureros o productivos; por otro lado está la inmigración con la afluencia de cada vez mayor número de extranjeros que vienen a asentarse con sus familias, en clara contraposición con los típicos expatriados que aterrizaban en España en un período que normalmente no excedía de tres o cuatro años.
Al hilo del movimiento anteriormente mencionado, las compañías multinacionales preferentemente las anglosajonas han trasladado todas sus políticas a sus subsidiarias / filiales en el resto de los países incluyendo en ellos a España.
No es el objeto de este artículo valorar las dificultades de aplicación que se han producido en este proceso y que han sido numerosas, sino más bien desarrollar unas pautas para las compañías españolas y evitar así alguna de esta dificultades.
Un elemento diferenciador importante es el impacto de las leyes en la cultura de los pueblos. El mundo anglosajón es una sociedad regulada y basada por el “Common Law”, que desarrolla las leyes a partir de casos concretos que van sucediendo, mientras que en los países herederos de las leyes de la antigua Roma, la conceptualización de las leyes tiene carácter genérico para después ser aplicado al caso concreto, con lo que se crean los códigos y leyes de carácter genérico. Esto como luego se verá tiene su importancia a la hora de hablar de la implantación de los códigos éticos en las empresas.
Unos ejemplos del impacto que esto tiene en el día a día son las instrucciones que en determinadas actividades sociales podemos encontrarnos y que relatamos a continuación; los manuales de instrucciones de cualquier aparato en los Estados Unidos deben explicitar cuestiones que aquí nos pueden parecer cómicas o de perogrullo, “ no se pueden introducir animales domésticos en un microondas”, ríanse pero una ciudadana reclamó por que su gato había fallecido tras meterlo en el microondas, y recibió una indemnización millonaria porque las instrucciones del fabricante no incluían explícitamente este aviso.
Centrándonos en las empresas y en su buen gobierno, uno de los ejemplos que recientemente está dando más que hablar es el de los consejeros independientes. Numerosos estudios han incidido en la falta de participación activa y por tanto de control de los citados consejeros en las sociedades que como consecuencia de cotizar en el mercado público siguen las recomendaciones del código Olivencia, así es que ya el propio nombre de “independiente” es cuestionable, ya que la independencia es difícil cuando los vínculos son estrechos con la presidencia, si realmente se quiere un mayor control quizás sea necesario enfocar las funciones de los citados consejeros y sus vinculaciones con la presidencia; asimismo quizás el nivel de desarrollo de las compañías y de la participación activa de los accionistas particulares todavía impide el buen control de las compañías con lo que tenemos una situación en la que en apariencia se posee un cierto control pero en la realidad la situación es cuando menos muy alejada de un equilibrio de fuerzas.
Otro paso que entendemos de avance en el proceso, es el denominado “Código de Gobierno para la Empresa Sostenible”. Como puntos más destacados a resaltar son la ampliación del concepto de “Shareholders” por el de “Stakeholders” a la hora de regular la ética y la conducta. En el primer caso quedan incluidos solamente los accionistas mientras que en el segundo son también parte vital y activa del proceso los empleados, los socios estratégicos, los clientes, proveedores, instituciones financieras, la administración, creadores de opinión y conocimiento y las comunidades locales. Como consecuencia de este primer paso es obvio que las materias que deben formar parte de los Códigos de Conducta han sido ampliados exponencialmente y las consecuencias son, en algunos aspectos en el gobierno de las empresas, diríamos que impredecibles.
Centrándonos en lo referente a los códigos de ética o conducta en las organizaciones estos deben tratar de cubrir aquellos aspectos que sean claves para los negocios.
Los códigos de conducta deben ser la consecuencia y estar fundamentados en los valores y principios que soporten y apoyen la misión de la compañía.
Valores comunes son, entre otros:
- Integridad
- Honradez
- Imparcialidad
- Transparencia
- Entorno social y medioambiental
- Respeto
- Igualdad/Equidad
- Liderazgo
- Etc...
Estos valores serán los que tengamos que desarrollar a través de las conductas asociadas a cada uno de ellos.
Qué materias o aspectos deberían ser susceptibles de ser incluidos en el código de conducta:
En la práctica deberemos distinguir aquellas cuestiones que van a ser o bien deben ser incluidas en el código y aquellas que serán apoyadas o reguladas por políticas. Entendemos que como objetivo deberían ser reguladas todas aquellas que tengan que ver con las inter-relaciones que se producen entre los diferentes “stakeholders”. Por otro lado y dado que en la mayoría de los casos tanto en la fase de desarrollo e implantación como en el posterior seguimiento muchas de estas prácticas van a estar relacionadas con personas de la Compañía el papel del Departamento de Recursos Humanos o Dirección de Personas debería tener un papel muy activo en todo el proceso y ser el facilitador del mismo.
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS. LA FASE DE DESARROLLO E IMPLANTACIÓN
DE LAS PALABRAS A LOS HECHOS, A TRAVÉS DE UN PROGRAMA DE INTEGRIDAD
Hasta ahora, tan solo un reducido número líderes y directivos de empresas importantes era consciente de la importancia de elaborar un código ético de conducta para sus empresas y organizaciones. Incluso una parte de estos lo consideraban como un artículo de lujo que quedaba bien “llevarlo puesto” de cara a la galería, de puertas hacia afuera, para vender una imagen ante los diferentes agentes sociales y de la comunidad de negocios, pero sin preocuparse excesivamente de realizar una verdadera implantación en sus prácticas y procedimientos habituales, ni de difundirlo entre todos los hombres y mujeres que conforman el equipo humano de la empresa.
Sin embargo, a pesar de que la ética en los negocios existe como una disciplina de gestión desde los años 70 a partir de los debates en torno a la globalización y la responsabilidad empresarial, y a pesar de que el 90% de las escuelas de negocios imparten programas relativos al comportamiento ético y los principios del buen gobierno, para la gran mayoría de empresas aún sigue siendo algo irrelevante, envuelto en una serie de mitos que convierten esta disciplina, en el mejor de los casos, en un ejercicio de relaciones públicas con pocas intenciones de cumplir las habituales promesas de integridad, respeto, transparencia y solidaridad con la que se acostumbran a “rellenar” unos folios de supuesta identidad corporativa.
Afortunadamente, las graves consecuencias empresariales acaecidas en el entorno de los negocios – económicas, sociales y políticas- derivadas de comportamientos no éticos están haciendo que los códigos de conducta y de buen gobierno ocupen un espacio cada día más importante en los consejos de administración y en las reuniones de los comités de dirección de las empresas, donde se está aprendiendo que las prácticas de buen gobierno y comportamiento son una garantía de estabilidad, de supervivencia a largo plazo y de crecimiento sostenible en el tiempo.
Ello supone la superación de la creencia clásica de que la ética estaba reñida con los negocios, para transformarse en un profundo convencimiento de que valores éticos como la integridad, la transparencia o la responsabilidad social son el verdadero garante de los ingresos, de los beneficios, del control de costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, del uso eficiente de los recursos, de la reputación de marca, de la creación de riqueza, en definitiva de la propia supervivencia de una empresa.
Estamos entrando, por tanto, en un proceso de aceleración para transformar todos aquellos valores éticos que se afirman defender en códigos de conducta y en acciones concretas de comunicación y de formación, encaminados a conseguir un alto nivel de integridad en los comportamientos de los empleados y una verdadera coherencia entre el “código” y la “conducta”.
Para ejecutar este proceso de transformación están proliferando los denominados “programas de integridad” que constan básicamente de tres apartados: un código de conducta, un sistema de comunicación y formación y un procedimiento de asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
El código de conducta de una empresa es un documento en el que se encuentran especificados los comportamientos que se esperan de sus empleados, así como aquellas conductas que no pueden ser permitidas, representando los estándares de comportamiento que contribuyen a que la organización cumpla con sus objetivos de forma eficiente y eficaz.
La función del sistema de comunicación y formación es la de dar a conocer el código entre todos los miembros de la empresa y capacitarles para que lo interpreten y apliquen adecuadamente.
Por su parte, el procedimiento que se diseñe de asesoramiento y vigilancia tiene como fin, por una parte, verificar y auxiliar el cumplimiento del código ayudando a resolver dudas y, por otra, definir cuando se ha desobedecido el código y, en su caso, las sanciones que se deberán aplicar.
Para conseguir una verdadera implantación de un “programa de integridad” se deben aplicar una serie de criterios y seguir unos determinados pasos que, a nuestro modo de entender, son claves y que recogemos a continuación.
Los criterios básicos para elaborar e implantar un programa de integridad se pueden resumir en cinco: liderazgo y visión a largo plazo, participación, coherencia, singularidad y aplicabilidad.
Liderazgo y visión a largo plazo
Uno de los elementos más importantes en la elaboración e implantación de un programa de integridad es el interés, liderazgo y ejemplo que ofrezcan los directivos de la organización. A lo largo de todo el proceso, ellos deben ser los responsables de llevar la iniciativa en la elaboración del código y de impulsar su implantación y las acciones de seguimiento del mismo. Se pueden presentar argumentos convincentes para poner un marcha un código de conducta, pero si las palabras no van acompañadas con hechos y no se predica con el ejemplo –el comportamiento se contagia- todas las energías que se inviertan serán inútiles. Por supuesto, dicho liderazgo deberá estar orientado a la creación de valor en el largo plazo.
Participación
La participación es un elemento consustancial asociado al éxito de la implantación de un código de conducta. Según algunos estudios consultados, la gran mayoría de códigos de conducta en España -el 80%- son elaborados por la alta dirección, mientras que los directivos y empleados aportaron sus sugerencias en un 12% de los casos. Tan solo el 5% se elaboraron con una amplia participación de los empleados. Eso sí, en el 20% de los casos participaron profesionales expertos independientes en la redacción del código. Se consigue una implantación más efectiva en la medida en que se hace participar a empleados de los diversos niveles y áreas funcionales de la empresa.
La participación presupone comunicación y no mera información. Con la gestión adecuada de la participación y la comunicación la alta dirección está manifestando un compromiso con los empleados en primer lugar, y con todas las partes implicadas en general, que se convierte en la generación de un alto nivel de consciencia y de responsabilidad colectiva y que se transforma en un hábito cotidiano de petición constructiva de coherencia mutua entre lo que se dice defender y lo que realmente se defiende con los hechos.
Coherencia
El contenido del código debe ser percibido por parte de todos los empleados como algo coherente con las actividades empresariales que la compañía realiza de cara al exterior y consistente con las prácticas habituales de gestión de recursos humanos, por lo que de puertas adentro se refiere. La coherencia es el pilar sobre el que se construye la confianza y la credibilidad, dos condiciones con las que tiene que contar la alta dirección y toda la cadena de mando de la organización para que el programa que se desea implantar sea creíble y, por lo tanto, aplicable; una empresa que declara tener valores ambientales y realiza actividades contaminantes no tiene credibilidad para implantar un código de conducta.
Singularidad
Cada organización debe tener su propio código de conducta, único, específico y adecuado a sus integrantes y congruente con sus actividades y fines. El código debe poner énfasis en los asuntos y problemas específicos de la empresa concreta, en la forma de prevenirlos y en las posibles soluciones.
Aplicabilidad
Para que no se convierta en papel mojado olvidado en un estante, el código de conducta debe contemplar mecanismos que aseguren su efectiva aplicación, llegando a todas y cada una de las personas de la compañía; en definitiva todas las personas son responsables de su comportamiento. El éxito de los objetivos de una empresa se halla en la aportación de cada individuo al fin colectivo.
Debe de ser lo suficientemente claro y preciso para que se puedan distinguir las conductas éticas de las que no lo son, y permitir tanto el reconocimiento de los comportamientos excepcionalmente positivos, como la aplicación de la sanción correspondiente en caso de incumplimiento de los preceptos recogidos en el código.
La ejecución del programa de identidad comprende los siguientes 4 pasos que entendemos fundamentales para asegurar su éxito:
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo.
2. Redacción del código de conducta:
Análisis la empresa: misión, visión, cultura, políticas, procedimientos
Identificación de las áreas críticas
Definición de los comportamientos de riesgo
3. Comunicación y formación.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento.
1. Definición de una estructura de equipos de trabajo
Se constituirá un comité de coordinación del programa que se encargará de conducir todo el proceso, de organizar y coordinar los equipos de trabajo, de elaborar un plan de trabajo y un calendario de ejecución, de redactar una primera versión del código de conducta, de definir las acciones de comunicación y formación y, finalmente de establecer los mecanismos de asesoramiento para resolver dudas y de supervisar el cumplimiento del programa.
Se encargará de constituir una estructura de equipos de trabajo con una muestra amplia de empleados de todas las áreas funcionales y representativa de los diversos niveles de responsabilidad.
Se debe procurar que este comité se conforme de manera transversal para asegurar que contemplan los diversos procedimientos y actividades de la compañía y que representa a los diferentes colectivos de la empresa, incluyendo la representación social de la empresa si procede. Así mismo, es aconsejable la intervención de un experto externo a la empresa que aporte otras visiones, aportaciones de “best practices” y la objetividad e imparcialidad asociada a la no pertenencia a la compañía.
2. Redacción del código de conducta
Antes de iniciar la redacción del código y la puesta en marcha de los equipos de trabajo es necesario analizar la misión, visión y valores de la compañía y situarlos como referencia con la que debe ser congruente la elaboración del código de conducta. Así mismo se recogerán y las políticas, prácticas y procedimientos más importantes y se someterán a un contraste y análisis de consistencia interna con los comportamientos éticos que definitivamente se plasmen en el documento.
El siguiente paso será identificar las áreas críticas propias de cada caso específico. Cada organización encontrará actividades distintas que debe promover, así como conductas que querrán evitar, de acuerdo con su idiosincrasia y prioridades. Sin embargo, en muchas organizaciones coinciden zonas de riesgo, siendo las más frecuentes:
Manejo de la Información
Conflicto de intereses
Uso de recursos materiales y financieros
Seguridad, salud y medio ambiente
Relaciones entre los miembros del grupo
Relaciones con la administración
Una vez identificadas las áreas de riesgo específicas deben identificarse las conductas específicas que se desean evitar. Estás deberán ser observables y evaluables, de acuerdo con los criterios éticos definidos para la compañía; deben ser representativas de la actividad de la empresa, factibles de que ocurran pero que se desean evitar.
Realizados los pasos descritos hasta el momento, el comité de coordinación estará en condiciones de elaborar el primer borrador y de hacer participar al mayor número posible de miembros de la organización para que aporten sugerencias y propuestas. La organización debe definir cuál será el mecanismo y el tipo de consulta que se realice en función de sus características propias, así como establecer el mecanismo de aprobación y adhesión.
Por otra parte, es necesario establecer plazos periódicos para la revisión del código, estando atentos a los cambios sociales y legales. Un código debe de ser un documento vivo susceptible de modificación a la búsqueda del interés colectivo. Un código que se congela es un código muerto.
3. Comunicación y formación
Para que el código de conducta se cumpla es necesario que todos los integrantes de la empresa lo conozcan de manera que sean capaces de interpretarlo en el momento de desarrollar sus actividades diarias o en situaciones nuevas que se puedan presentar. La capacitación puede tomar formas muy diversas que van desde sesiones de información a cursos de formación en los que los asistentes se ven obligados a intervenir en actividades formativas que implican una elección de comportamiento que después es sometido a valoración ética según el código de conducta propio de la empresa en cuestión.
Por otra parte, es recomendable imprimir los detalles del programa de integridad para ser distribuido internamente y a las partes implicadas que proceda externamente.
4. Asesoramiento y vigilancia del cumplimiento
Ningún código por completo que sea es capaz de prever todos los escenarios que puedan presentarse, por lo que debe formarse un comité asesor que en caso de duda pueda resolver los problemas que se planteen. Al mismo tiempo, este comité asesor debería encargarse de recibir quedas o denuncias en caso de que alguna persona estuviera violando el código de conducta establecido. En algunos casos, se deben contemplar mecanismos de denuncia anónimos y dispositivos de protección para denunciantes que aseguren que no se verán afectados por la denuncia realizada. También se debería recoger mecanismos de reconocimiento para aquellos que han mostrado algún comportamiento ejemplar y significativo.
LOS RESULTADOS
Las organizaciones que cuentan con códigos de conducta y con programas para su aplicación reducen los riesgos de incurrir en costes derivados de comportamientos fraudulentos o corruptos, aumentan la reputación de su marca y su capacidad para ser compañías donde las personas desean trabajar y desarrollarse profesionalmente y para mantener a los empleados comprometidos y fuertemente vinculados con la organización.
Cuando la redacción, la elaboración, la comunicación y los programas de formación de un código de conducta se gestiona con el mismo rigor que el resto de actividades empresariales, el código de conducta y los valores que recoge funcionan como un verdadero catalizador y facilitador de la sostenibilidad de la empresa en la que participan todas las partes implicadas.
Los accionistas e inversores e instituciones financieras, actuales y potenciales, que son atraídos por empresas bien gestionadas y gobernadas que protegen sus activos intangibles con políticas y prácticas medioambientales y sociales respetuosas y proactivas.
Los socios estratégicos que buscan alianzas con empresas que consiguen con sus actuaciones transmitir confianza y credibilidad.
Los clientes que en definitiva son los que con sus opciones de compra influyen de manera directa e inmediata en la cuenta de resultados de la empresa.
La administración en todos sus diferentes niveles –internacional, estatal, autonómico y local- por su poder regulador y de compra.
Los creadores de opinión y conocimiento –medios de comunicación, ONGs, universidades, comunidad científica- que ejercen su capacidad de influencia para transformar o mantener la percepción que la sociedad tiene de las actividades de una empresa.
Y, por supuesto, la vertiente de los empleados ya que al compartir con todos ellos valores y objetivos coherentes se sentirán parte implicada en la empresa, y su vinculación irá más allá de la simple relación contractual para contribuir definitivamente con su compromiso e involucración emocional a la consecución de los objetivos de la empresa y, en consecuencia, a la creación persistente de valor.
Para concluir, este es un camino que como vemos diferenciará a las compañías sostenibles y con buenos resultados –auténticas protagonistas de la “revolución de los valores”- de las demás, pero no nos gustaría terminar sin advertir que se trata de un camino cuyo retorno será prácticamente imposible y que conviene medir los progresos y adecuarlos al entorno para no provocar convulsiones en la empresa por no haber podido acompañar la “letra” con los “hechos”.
José Antonio Lavado Jorge Cagigas
Consultor Asociado Senior Director Corporativo Recursos Humanos
Watson Wyatt Dogi International Fabrics, SA
LADRAN, LUEGO CABALGAMOS
“LADRAN, LUEGO CABALGAMOS” (Jorge Cagigas)
Me viene a la mente este comentario a raíz del artículo titulado "Movida en Recursos Humanos", y sobre todo teniendo en cuenta que nos encontramos celebrando el cuarto centenario del Quijote. En un pasaje de "El Quijote", Cervantes pone en boca del famoso Hidalgo, dirigiéndose éste a Sancho Panza el dicho "ladran, luego cabalgamos", haciendo referencia a que si se mantuvieran inmóviles sobre sus cabalgaduras los perros que les salían a su encuentro no les ladrarían y que si lo estaban haciendo es porque estaban cabalgando. Más allá de las particularidades que cada cambio profesional conlleva y de algunas situaciones producidas durante el año 2.004 y principios del 2.005 que han podido sorprender a la comunidad empresarial y al mundo de los recursos humanos, creo que esta situación viene provocada por diferentes causas que voy a tratar de resumir o concentrar a continuación:
1.- Asunción de rol de directiva/o de los directores de recursos humanos. Este cambio hace indefectiblemente que la mayor implicación en el negocio del responsable de recursos humanos esté más expuesto a las discrepancias y que por ello puedan surgir conflictos y finalmente la separación entre el directivo y la compañía. Esto nos estaría equiparando al resto de los directivos de otras áreas.
2.- Creer, pero no estar convencidos. Muchos primeros ejecutivos manifiestan creer que las personas son el principal activo de la compañía, pero a la hora de asignar recursos para realizar esta transición no son capaces de llevar esta creencia a las últimas consecuencias, demostrando de esta manera su “no convencimiento” y frustrando las iniciativas de los profesionales de la función de recursos humanos y de muchos de sus empleados.
3.- Transformaciones de las organizaciones. Las organizaciones españolas están realizando una profunda transformación, y en este proceso afloran las deficiencias en el área de recursos humanos. Los resultados positivos de las nuevas políticas no son visibles en el corto plazo, sino que muchas de ellas tienen un claro objetivo de sostenibilidad del negocio.
4.- Entorno empresarial español: Nuestro entramado empresarial todavía no se puede considerar muy maduro. Muchos de los profesionales de recursos humanos con una dilatada y existosa experiencia en compañías multinacionales no españolas son fichados – “muchas veces a bombo y platillo” y pocos meses después o bien abandonan la compañía o bien la empresa decide prescindir de ellos con las terribles consecuencias que ello conlleva para todos, empezando por la propia función.
5.- Falta de experiencia directiva y de negocio. De todas maneras aunque es bueno analizar las razones situacionales, no sólo se producen estos cambios por mor de lo anteriormente dicho, es cierto, y lo he comentado en otras ocasiones que necesitamos estar cada vez más involucrados en el negocio, pero no es menos cierto que en los países más avanzados los directivos de recursos humanos están llegando a ocupar las posiciones ejecutivas con cierta asiduidad, cuestión aquí en estos pagos todavía extraña y testimonial.
6.-Mayor relevancia informativa. El hecho de que la función de recursos humanos haya entrado a formar parte en numerosas organizaciones en los comités de dirección y que la participación intelectual de los ocupantes de dicha responsabilidad sea cada vez mayor en los diferentes foros, hace que los vaivenes de la profesión sean más conocidos, y que además los cambios profesionales sea por la causa que fuere sean más notorios y públicos dando una sensación más aparatosa.
7.- Mayor movilidad y oportunidades profesionales. Es evidente que el crecimiento y la movilidad tanto funcional como geográfica van abriendo otras oportunidades a los profesionales de la función que antaño seguramente no existían o simplemente eran ignoradas, ya que el profesional de recursos humanos era la persona que guardaba la historia de la compañía y que por ello parecía estaba a buen recaudo porque era la persona encargada de gestionar las salidas de los demás.
La mayoría de los cambios mencionados están incluidos en alguna o varias de las causas anteriormente enumeradas, si bien algunas de las “salidas” más bien motivadas por el “cómo” que por el “qué”, hayan podido causar una cierta perplejidad, asombro, desconcierto y sorpresa, ya que si la incertidumbre en el puesto de trabajo llega a los supuestos paladines de los derechos de los empleados, el panorama puede tornarse oscuro y sombrío.
En cualquier caso y valorando como muy acertados los comentarios realizados por los consultores de recursos humanos, en los casos que nos ocupan y creo conocer la mayoría con cierto nivel de detalle, estas salidas se producen por cabalgar más que por quedarse quietos y enrocados en los EREs o las relaciones laborales.
Por tanto deberemos seguir cabalgando y aceptar los ladridos; en el fondo la función de recursos humanos tiene mucho de común con el Ingenioso Hidalgo.
EL PARAPENTE Y LAS PERSONAS
El parapente y las personas
El vuelo imaginario hacia una nueva dirección de personas puede ser costoso, pero la dedicación de muchos profesionales llevará esta función a buen puerto.
Jorge Cagigas.Patrono de Fundipe.
Al leer el título de esta reflexión, uno puede pensar cuál será la relación entre estos dos asuntos. Aquellos que me conocen, y han compartido conmigo algún tiempo libre, han podido comprobar que cada vez que he visto a alguien surcando los cielos en parapente, bien en las diferentes cordilleras o en las proximidades de las costas españolas, he exclamado sin excepción: ¡Cuánto me gustaría poder volar en parapente! Tengo que confesar, después de casi veinte años con la misma frase, que he llegado a la conclusión de que no es verdad, ya que ni siquiera he ido a una escuela para solicitar información o preguntar el coste de un curso o las herramientas y utensilios necesarios; más aún, ni siquiera me he atrevido a pedirle a algunos conocidos y que practican este deporte la posibilidad de acompañarles o de compartir sus experiencias conmigo, para comprobar de una vez por todas si tenía un interés real en la práctica de dicha modalidad deportiva.Vengo observando, después de casi veinte años de vinculación a la dirección de personas, un fenómeno similar en las organizaciones. Escucho muchas frases repetidas por parte de los máximos ejecutivos de las compañías como: "Estamos comprometidos con una mejora de la gestión de recursos humanos", o la tan manida de "las personas son el activo más importante de nuestra empresa".Lamentablemente les pasa como a mí con el parapente; en el fondo lo que gusta es lo bucólico de la sensación del viento en tu cara y observar el paisaje desde una perspectiva diferente. Trasladado al ámbito de la dirección de personas, se traduciría en haber implementado una herramienta más o menos novedosa en el mundo de la gestión de recursos humanos o de poseer un departamento de la función con profesionales de reconocido prestigio profesional.La realidad es que incluso alguna organización se atreve a acudir a una escuela y preguntar por los detalles para realizar este vuelo imaginario hacia una nueva dirección de personas en su empresa. Pero una vez que empiezan a percibir lo duro y costoso que es el proceso de cambio y comienzan a sentir las primeras agujetas así como los sacrificios inherentes a la consecución del objetivo, se replantean su deseo y acaban echándole la culpa al monitor de la escuela porque ha tratado de quitarles la ilusión y las ganas de volar en parapente.Lo que sí es cierto, y de una manera especial después de la entrega de los premios otorgados por Expansión & Empleo el pasado 24 de noviembre, es que gracias a la dedicación y entusiasmo de muchos profesionales del área de recursos humanos, conseguiremos el objetivo de que la función clave en el desarrollo de las empresas españolas llegue a buen puerto, siempre con gran esfuerzo y sensaciones agridulces derivadas de la incomprensión en muchos casos de la mayoría de los estamentos.Mejores resultadosCreo sinceramente que el esfuerzo merece la pena y que los pasos firmes de profesionales dotados de amplia experiencia y conocimiento, siempre y cuando estemos dispuestos a ampliar nuestra visión del negocio, van a redundar en una mejora sustancial de la gestión de las personas en las organizaciones, y por ende en la mejora de los resultados de las empresas.Yo, por mi parte, tengo intención de inscribirme en un cursillo de parapente durante la próxima primavera para despejar las dudas de mi interés real por esta práctica deportiva y, si al final, descubro que no quiero volar, no volveré a pronunciar una palabra sobre mi gusto por el parapente. También solicito a los máximos responsables de las organizaciones y al resto de los directivos que comprendan que "entender del negocio", es también y de una manera esencial y fundamental, entender de personas.
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